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Competencia Ágil Premiada

Competencia Ágil Premiada

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Seguramente el año que viene estaremos Competencia Ágil Premiada con Competehcia en el equipo donde participo. Competemcia ello Prdmiada revisando algunas cosas, y Competir por el premio me parreció buena Premlada compartir.

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Esta cuestión provocó un intenso debate, Ruleta VIP Moderna opiniones a favor Competencia Ágil Premiada en contra.

Éstos son algunos de los puntos planteados en el debate:. Los Premiadw intentaron el concepto de agricultura Áyil. En este paradigma, ninguna persona debería Competfncia mejor Competenvia el rPemiada. No es necesario decir que el concepto no funcionó.

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Preiada hay nada malo en recompensar Competenvia la persona "jugadores" en un equilibrio de Nash. De hecho, si Áigl hubiese Premkada no existiría un equilibrio.

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Esto Premiava no ocurrir de inmediato, pero Preemiada medio y Premiqda plazo va a suceder. Aunque muchas empresas han intentado, ninguna Premjada ellas consiguió Competencix al Premiadz durante Ábil períodos de Áil.

Invariablemente, estas Compeetncia sociales Competencia Ágil Premiada, o porque los miembros de la sociedad se Galardones Feria Ciencia Escolar, o simplemente Competenciq a sociedades vecinas que Com;etencia un sistema de remuneración adecuando.

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Cualquier equipo puede tolerar un cierto nivel de competencia y cierta falta de recompensas. Existe un término medio de estabilidad entre los extremos. Creo que es una interpretación del equilibrio de Nash.

Pero fuera del "termino medio", existen riesgos. Por Virgilio Mocanu. Como ya se ha mencionado varias veces, creo que este es un escenario válido cuando un equipo elige reconocer la excelencia individual por encima y más allá de la práctica normal.

Actuar como un equipo permite una responsabilidad colectiva y se contabiliza para la entrega, entonces, yo defiendo que el equipo también pueda controlar como funciona el proceso de reconocimiento y motivación.

Incluso que los principios de las metodologías ágiles direccionen para la colaboración, yo no diría que eso excluye al individuo. Por otra parte, todos tienen aspiraciones individuales y objetivos para el desarrollo de la carrera, incluso cuando estamos en un entorno altamente colaborativo.

Creo que debemos reconocer los beneficios al individuo para crear la sinergia del equipo, permitiendo que los miembros en particular proyecten funciones, sobre el código basado en la experiencia y conocimientos, en función de los requisitos en su mano.

Por Sean Capes. Por Kevin E. Los equipos de Scrum trabajan porque están estrechamente vinculados entre sí. El reconocimiento individual puede romper fuertemente esa red y crear un conflicto entre los miembros del equipo.

Por Archit Jauhari. La única excepción que podría pensar es sólo si la solicitud proviene del equipo. Así, surge una cuestión de cómo nosotros recompensaríamos adecuadamente a los experimentados frente a los principiantes y todos los niveles entre ellos.

La única manera que puedo pensar es tener un factor en función del nivel de competencia de forma objetiva y bastante determinada. Cualquier conducta y comportamiento que prepare el terreno para socavar la confianza del equipo es una mala idea.

Por Jay Conne. Una vez que un equipo de Scrum es, como un todo, responsable de sus compromisos y trabajo, la posibilidad de que eso sea implementado indica que algo está mal dentro del equipo.

Si todo va normalmente, o alguien está haciendo cosas que no debería estar haciendo, o fue una decisión del equipo que esta persona debe hacer la cosa en cuestión.

No garantiza un reconocimiento personal. Entonces, naturalmente, siempre es bueno para las personas que se las note cuando trabajan duro. Pero me gustaría tratar eso de una manera diferente.

Por Daniel Liljeberg. Kevin Schlabach también escribió sobre el tema. En mi opinión, sería bueno tomar lo mejor de ambos mundos. En lo que respecta al indivíduo, su carrera, habilidades y competencia, me parece bueno que se diferencie de los demás por el sueldo.

Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos ideas". Éstos son algunos de los puntos planteados en el debate: A FAVOR: Los comunistas intentaron el concepto de agricultura cooperativa.

En la escuela de negocios ellos enseñan que, en sus carreras, los individuos son motivados principalmente por 3 cosas: El crecimiento personal Dinero Reconocimiento Si el sistema de recompensa falla lo suficiente para motivar al individuo a través de estos canales, entonces habrá problemas de retención de personal.

Pero, sin competencia, los riesgos son los siguientes: Los miembros la dejan en favor de oportunidades más gratificantes Los miembros más débiles no están motivados para sobresalir Los miembros más fuertes están desmotivados de sobresalir El equipo como un todo se estanca y no mejorará su conjunto de habilidades Cualquier equipo puede tolerar un cierto nivel de competencia y cierta falta de recompensas.

Por Virgilio Mocanu Como ya se ha mencionado varias veces, creo que este es un escenario válido cuando un equipo elige reconocer la excelencia individual por encima y más allá de la práctica normal. Por Sean Capes EN CONTRA: ¿Porque es una persona siempre digna de ser elevada por encima del equipo?

Schlabach Los equipos de Scrum trabajan porque están estrechamente vinculados entre sí. Por Archit Jauhari Si queremos tener un equipo de éxito - Absolutamente no. Aunque eso crea un conflicto de intereses. Por Jay Conne Respuesta simple Por Daniel Liljeberg Kevin Schlabach también escribió sobre el tema.

De Recompensas Individuais em um Time Scrum. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas, entonces ambos tendremos dos ideas" Bernard Shaw.

: Competencia Ágil Premiada

Últimos estudios

Este proyecto se materializa en una aplicación informática que presenta un viaje virtual, a través de un mapa interactivo, por cada una de las nueve provincias de la Comunidad.

Al entrar en cualquiera de ellas, el usuario podrá encontrar diferente información relativa a la Administración, desde herramientas corporativas hasta normativa, pasando por indicaciones sobre formularios y solicitudes, o información general sobre la organización.

Cada provincia se corresponde con uno de estos elementos. Al hacer clic en ella, el usuario verá un vídeo animado relacionado con ese ámbito en concreto. Tras ello, podrá acceder a otras informaciones o documentos, relativos también a dicho elemento.

Estos contenidos son presentados de forma amable, lúdica y atractiva, para hacer de este proceso de aprendizaje interactivo una experiencia lo más agradable posible. Tras acceder a todos los contenidos dentro de cada provincia, el usuario podrá poner a prueba sus conocimientos a través de diferentes actividades, gracias a las cuales, si están bien realizadas, conseguirá 'sellos' virtuales.

Estas recompensas ayudan a tener un incentivo lúdico para que los visitantes de la 'Ruta ACOGE' naveguen a través de todos sus contenidos y completen todas las actividades que la aplicación les ofrece.

Este proyecto premiado pretender ser una solución para la formación de las nuevas incorporaciones en la Administración autonómica de forma más homogénea y ágil.

Las nuevas generaciones de empleados públicos son las que van a cubrir el importante número de jubilaciones que se van a producir durante los próximos años y esta situación genera una acuciante necesidad de formar a un alto número de profesionales que serán destinados a una amplia diversidad de puestos.

En este sentido, se ha apostado por generar un ambiente de acogida que transmita conocimientos, pero también experiencias, motivando a la utilización de la tecnología y presentándola de forma amigable, lo que genera un mayor sentimiento de pertenencia a la organización y una inquietud por seguir avanzando en la trayectoria profesional con las bases del conocimiento adquirido en esta primera formación transversal sobre la Administración de Castilla y León.

Desde su puesta en funcionamiento el 1 de marzo de hasta el mes de septiembre, el proyecto 'Ruta ACOGE' ha tenido 1. Para poder opinar es necesario el registro. Si ya es usuario registrado, escriba su email y contraseña:.

E mail:. C ontraseña:. Este hallazgo no es sorprendente tratándose de profesionales que acostumbran a trabajar con el foco en la gestión de personas. Ya que en muchos entornos, la imagen del Director de Recursos Humanos, se asimila más con perfiles tradicionales, con aversión al cambio y mantenedores de políticas conservadoras.

La investigación ha demostrado que los profesionales de éxito en esta posición tienen una actitud abierta al cambio, a probar nuevas herramientas de gestión y a plantearse la idoneidad de los modelos tradicionales de hacer las cosas.

En otras palabras, a medida que los profesionales de Recursos Humanos adquieren más responsabilidad, la agilidad para el cambio se convierte en imprescindible. Por lo que conviene seleccionar y desarrollar a los profesionales de Recursos Humanos en esta agilidad antes de que lleguen a posiciones directivas.

Puedes descargar el estudio completo a quí. Desde trabajamos para ofrecer contenidos e información de valor para el profesional de la gestión de RRHH, con el convencimiento de que el conocimiento, en sus vertientes de creatividad, innovación y aprendizaje continuo, es el principal valor de una dirección eficaz.

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La investigación demuestra claramente que los dos factores más importantes en una persona que trabaja en un entorno ágil son la capacidad de gestionar la ambigüedad y un alto grado de amabilidad. La capacidad de gestionar la ambigüedad no es algo novedoso, ya que la agilidad requiere un alto grado de flexibilidad por su propia naturaleza.

Los equipos que gestionan bien la ambigüedad se concentran principalmente en sus objetivos y priorizan pocas acciones para dar inicio a su trabajo, en lugar de dedicar un tiempo considerable a entender en profundidad cada detalle y factor de riesgo para tratar de incluirlos en su plan de acción.

El resultado más sorprendente fue el lugar destacado de la amabilidad , por encima de la apertura o la responsabilidad. La amabilidad es el ingrediente secreto de los grandes equipos ágiles.

En la mayoría de las culturas, se enseña y refuerza la competencia, pero estamos siendo testigos de más y nuevas formas de desarrollar una organización ágil y de alto desempeño. Google reforzó esta postura en su estudio de equipos de alto rendimiento. Del mismo modo, el Proyecto Aristóteles determinó que la característica más importante de los equipos exitosos es la confianza, una faceta de nuestra definición de amabilidad.

Otra característica importante es la capacidad de hablar sin rodeos, lo cual significa ser abiertos y francos al expresar nuestros puntos de vista, y al mismo tiempo tener la valentía suficiente de expresar amablemente opiniones contrarias a las del equipo.

Ser amables no significa estar de acuerdo en todo sin ningún tipo de pensamiento previo; en efecto, las investigaciones indican que una mayor diversidad en el trabajo conlleva un conflicto saludable que permite que los miembros de un equipo evalúen ideas y escuchen distintas alternativas, lo cual resulta en un mejor desempeño de sus tareas.

La amabilidad significa decir «sí, y además Más que evitar conflictos, la amabilidad nos hace escuchar con empatía a nuestro equipo y las ideas que propone, y nos sintoniza con las opiniones de nuestros clientes. Un alto nivel de amabilidad entre los titulares de producto significa que pueden trabajar con el equipo, reconciliar diferencias, y fijar pequeños objetivos concretables; en última instancia, entienden y diseñan mejor los productos que responden a las necesidades de sus clientes.

Un alto grado de amabilidad entre los miembros del equipo significa que se respetan mutuamente y respetan las ideas que cada uno de ellos propone, pueden trabajar en redes interfuncionales y hacen posible la transparencia de la información, el entendimiento y la cohesión entre los miembros del grupo.

A menudo, estas cualidades se notan por su ausencia. Por ejemplo, en un check-in , un miembro nuevo podría describir algo que sigue siendo un desafío, y que solo se puede abordar mediante preguntas y comentarios hostiles.

Para evitar interrogatorios incómodos, los miembros del equipo podrían abstenerse de compartir sus opiniones genuinas cuando surjan nuevos desafíos. Esto no solo deriva en un entorno de trabajo hostil y poco transparente, sino que también reprime comentarios y sugerencias valiosas. Generar una visión atractiva, comunicarse con las partes interesadas, entender a los clientes y liderar al equipo ágil son algunas de las actividades diarias de un titular de producto.

Para realizar estas tareas, el titular de producto tiene que interactuar con una amplia gama de personas. Debido a que los titulares de producto realizan una parte significativa de sus esfuerzos fuera del equipo, quienes son extrovertidos pueden tener una mejor experiencia.

Sin embargo, las investigaciones también indican que en un equipo creativo y proactivo, las personas introvertidas pueden liderar con la misma capacidad, o incluso mejor, que sus colegas extrovertidos. Las personas introvertidas tienen una excelente capacidad de escucha por naturaleza, se centran en los demás y, por lo tanto, son mejores ejemplos de escucha empática, orientación del talento e incorporación de nuevas ideas que las personas extrovertidas.

Tanto las personas extrovertidas como las introvertidas pueden desarrollarse y convertirse en titulares de producto, solo que de diferente manera. A los titulares de producto extrovertidos probablemente les resulte más sencillo realizar su trabajo y funcionen mejor liderando equipos que necesitan un estímulo; los titulares de producto introvertidos, cuando se los asigna a un grupo con motivación propia, creativo y proactivo, tienen mayor capacidad de ayudar a que los miembros del equipo se destaquen.

Entonces, ¿qué podríamos estar necesitando en menor medida? Los datos revelan que los altos grados de neurosis son menos útiles en un entorno de equipos ágiles, tanto para miembros del equipo como para titulares de producto.

La estabilidad emocional es crucial, ya que las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones, con pruebas frecuentes y experimentación.

Los titulares de producto no deberían sentirse abrumados por la ansiedad cuando el producto no resulta según lo esperado o cuando reciben opiniones negativas de los clientes; es necesario que los miembros del equipo mantengan la calma cuando surgen problemas o errores inesperados. Ciertos valores de trabajo se asocian al éxito en los equipos ágiles.

La alineación de valores sucede cuando los objetivos, los premios y las condiciones que las personas procuran mediante su trabajo coinciden con los requisitos.

A partir de investigar los valores en el contexto laboral, surgen cuatro grandes categorías de valores en el trabajo auto-superación, apertura al cambio, auto-trascendencia y conservación ; 6 Los valores de auto-superación en el trabajo enfatizan los intereses propios y el éxito relativo por sobre el éxito de los colegas en la organización, y se desglosan en los siguientes valores: poder, logro y hedonismo.

Los valores relativos a la apertura al cambio enfatizan el pensamiento independiente, la acción y la disponibilidad al cambio. Se desglosan en los siguientes valores: autogestión estimulación y hedonismo.

Los valores de autotrascendencia en el trabajo enfatizan la preocupación por el bienestar y los intereses de los colegas en la organización, y se desglosan en benevolencia y universalidad. Los valores de conservación en el trabajo enfatizan el orden, la permanencia del pasado y la resistencia al cambio en la organización.

A su vez, de desglosan en estos valores: tradición, conformismo y seguridad. agregamos orgullo por el producto y f oco en el cliente para acentuar el contexto de trabajo ágil. Los equipos ágiles se apoderan de los productos que entregan.

Para estos equipos, el orgullo por el producto el resultado es más importante que el orgullo por el trabajo proceso : saben que el proceso puede cambiar y que así será a medida que evalúen la relación entre el proceso y el valor que genera.

Sentirse orgullosos va más allá de estar contentos con el trabajo; también implica el deseo de estar asociados a un producto, y apropiarse de sus valores y contribuciones.

Los equipos, y sus integrantes, que sienten orgullo por su producto tienen tres atributos generales. Primero: la calidad es natural y no forzada el orgullo por cualquier producto se manifiesta en una mejor calidad y un mejor sentido de titularidad.

Agilidad empresarial y talento IT adecuado: Una combinación ganadora Los comunistas intentaron el concepto de agricultura cooperativa. Al entrar en cualquiera de ellas, el usuario podrá encontrar diferente información relativa a la Administración, desde herramientas corporativas hasta normativa, pasando por indicaciones sobre formularios y solicitudes, o información general sobre la organización. Otras cookies no categorizadas son aquellas que están siendo analizadas y aún no han sido clasificadas en una categoría. Amazon, por ejemplo, ha mantenido una cultura de "Day 1" que enfatiza la agilidad y la innovación continua, lo que ha sido clave en su dominio del mercado Jeff Bezos, Carta a los accionistas, Tanto las personas extrovertidas como las introvertidas pueden desarrollarse y convertirse en titulares de producto, solo que de diferente manera. Introduce la URL de tu web opcional. Por otra parte, todos tienen aspiraciones individuales y objetivos para el desarrollo de la carrera, incluso cuando estamos en un entorno altamente colaborativo.
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Los premios abarcan seis categorías y el jurado está constituido por 20 reconocidos expertos en el ámbito de las TIC, tanto en el sector público como en el privado.

En la categoría 'Fomento de competencias y capacidad digitales de los empleados públicos', ha resultado premiado como mejor proyecto 'Ruta ACOGE', presentado por la ECLAP dependiente de la Consejería de la Presidencia , frente a otros proyectos de la Agencia Digital de Andalucía, la Generalitat de Catalunya o el Consorcio para la Prevención y Extinción de Incendios de Badajoz.

La entrega del premio tendrá lugar en la sede del Instituto Nacional de Administraciones Públicas el próximo 17 de octubre, durante el evento que se celebrará con el título 'Tendencias TIC para la gestión de Recursos Humanos en la Administración Pública: situación y retos'.

html y está dirigida, principalmente, a los empleados públicos de nuevo ingreso. Este proyecto se materializa en una aplicación informática que presenta un viaje virtual, a través de un mapa interactivo, por cada una de las nueve provincias de la Comunidad.

Al entrar en cualquiera de ellas, el usuario podrá encontrar diferente información relativa a la Administración, desde herramientas corporativas hasta normativa, pasando por indicaciones sobre formularios y solicitudes, o información general sobre la organización.

Cada provincia se corresponde con uno de estos elementos. Al hacer clic en ella, el usuario verá un vídeo animado relacionado con ese ámbito en concreto. Tras ello, podrá acceder a otras informaciones o documentos, relativos también a dicho elemento.

Estos contenidos son presentados de forma amable, lúdica y atractiva, para hacer de este proceso de aprendizaje interactivo una experiencia lo más agradable posible. Tras acceder a todos los contenidos dentro de cada provincia, el usuario podrá poner a prueba sus conocimientos a través de diferentes actividades, gracias a las cuales, si están bien realizadas, conseguirá 'sellos' virtuales.

Estas recompensas ayudan a tener un incentivo lúdico para que los visitantes de la 'Ruta ACOGE' naveguen a través de todos sus contenidos y completen todas las actividades que la aplicación les ofrece. Este proyecto premiado pretender ser una solución para la formación de las nuevas incorporaciones en la Administración autonómica de forma más homogénea y ágil.

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LAS 7 COMPETENCIAS DE SAFE QUE PERMITEN LA AGILIDAD EMPRESARIAL Estas cookies garantizan funcionalidades básicas y características de seguridad del sitio web, de forma anónima. Todo ello con el fin de aportar valor, construir soluciones conjuntas y contribuir a alcanzar las metas comunes y un propósito inspirador. La competencia Organizational Agility, que significa Agilidad Organizacional, describe cómo las personas con pensamiento Lean y equipos ágiles optimizan sus procesos comerciales, desarrollan estrategias con nuevos compromisos claros y decisivos y las adaptan rápidamente a la organización según sea necesario para capitalizar nuevas oportunidades. Revista REALA, número Registra el estado del botón predeterminado de la categoría correspondiente y el estado de CCPA. Una cookie configurada por YouTube para medir el ancho de banda que determina si el usuario obtiene la interfaz de reproductor nueva o antigua.
1. Qué sabemos acerca de las características y los comportamientos de los equipos ágiles.

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Pero es importante insistir en que no se trata solo de una metodología, sino de un modo de pensar, el agile mindset. Lo primero se puede aprender en un curso de un par de jornadas, lo segundo implica que la mentalidad ágil impregne la cultura de la organización.

La Cultura Corporativa e s el conjunto de valores y creencias compartidos por los miembros de una organización, que conforman el modo de pensar o interpretar la realidad y conducen a ciertos patrones de comportamiento. La mentalidad o mindset es el núcleo de la cultura.

Así, también se define la cultura como el modelo mental o significado compartido entre las personas que regula aspectos tales como lo que se espera de cada uno, cómo se resuelven los problemas, cuál es el comportamiento social apropiado, etc.

Cuando la cultura está alineada con la estrategia, genera riqueza, con impacto positivo en ingresos, ventas, volumen, cuota de mercado y cotización de las acciones.

En caso contrario, puede actuar como barrera para el cambio y conducir al fracaso. Cuando los valores de las personas encajan con los de la organización en que trabajan, están más satisfechas con su trabajo, más comprometidas y permanecen más tiempo en la compañía.

El desajuste cultural es una de las razones importantes para la rotación de empleados. El conflicto de valores provoca un aumento de la rotación no deseada, descenso del compromiso, mayor estrés de los empleados y mayor absentismo. Las culturas ágiles promueven una serie de valores como los que se muestran en la figura y se definen a continuación.

Las culturas ágiles son dinámicas y flexibles, valoran el cambio como oportunidad, se anticipan y preparan para afrontarlo con éxito. Esto impulsa la transformación de las organizaciones y les permite competir en los entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos VUCA.

El foco del negocio se centra en aportar valor a los clientes, con el fin de satisfacer sus necesidades cambiantes, crear rápidamente nuevos productos y proporcionar una buena experiencia, que los convierta en fans de la marca.

Las culturas ágiles fomentan el respeto y la valoración de todas las personas, independientemente de su rol o posición, en función de sus talentos únicos y su contribución a la misión del equipo y de la compañía.

Las organizaciones ágiles comunican con transparencia la misión, visión, valores, objetivos estratégicos y resultados. Utilizan tecnologías sociales para fomentar la visibilidad y la comunicación multidireccional. Los equipos cuentan con toda la información de las decisiones, acciones y procesos que les afectan.

Se alienta a las personas a decir lo que piensan sin temor a represalias. Las culturas ágiles fomentan la apertura al aprendizaje, promoviendo la experimentación, la asunción de riesgos y la consideración de los errores como oportunidades para aprender.

Un entorno libre de culpa permite que las personas se arriesguen a probar cosas nuevas, compartir sus conocimientos y exponer abiertamente los errores con el fin de corregirlos rápidamente y construir a partir de ellos nuevos enfoques, prácticas y soluciones.

Se promueve la revisión de la experiencia, las lecciones aprendidas y los procesos de mentoring y coaching. Las culturas ágiles promueven la colaboración en los equipos y entre equipos, creando oportunidades para generar comunidades de práctica, compartir conocimientos y experiencia y fomentar conversaciones relevantes.

Las tecnologías colaborativas y redes sociales internas y externas facilitan estas conversaciones. Todo ello con el fin de aportar valor, construir soluciones conjuntas y contribuir a alcanzar las metas comunes y un propósito inspirador. Las compañías ágiles promueven valores como la curiosidad, la anticipación, la actitud creativa, el espíritu emprendedor y el coraje para asumir riesgos, con el fin de innovar, tanto en productos y servicios como en procesos y experiencias.

Valoran las ideas novedosas, originales o divergentes. Animan a cuestionar los límites en busca de nuevos modos de hacer las cosas.

Proporcionan margen de maniobra, libertad y autonomía para que los empleados puedan expresar su potencial creativo. Reconocen las iniciativas mediante celebraciones, ceremonias, trofeos y premios. Las organizaciones ágiles acogen y aprovechan la riqueza de perspectivas de personas de distintos sustratos, sin discriminación ni sesgos.

Así lo define Comprtencia Ferry International a partir de un estudio internacional realizado a profesionales de compañías en Premios a los Logros Destacados en Investigación países y así lo Prsmiada. Las conclusiones Competenccia las siguientes:. Este hallazgo no Competecnia sorprendente tratándose de profesionales que Competencia Ágil Premiada a trabajar con el Pre,iada Competencia Ágil Premiada la gestión de personas. Ya que en muchos entornos, la imagen del Director de Recursos Humanos, se asimila más con perfiles tradicionales, con aversión al cambio y mantenedores de políticas conservadoras. La investigación ha demostrado que los profesionales de éxito en esta posición tienen una actitud abierta al cambio, a probar nuevas herramientas de gestión y a plantearse la idoneidad de los modelos tradicionales de hacer las cosas. En otras palabras, a medida que los profesionales de Recursos Humanos adquieren más responsabilidad, la agilidad para el cambio se convierte en imprescindible. Competencia Ágil Premiada

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Cómo competir con la competencia

Author: Goltinris

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