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Incentivos de Efectivo como Premio

Incentivos de Efectivo como Premio

Recepción Rápida Premios qué ce encanta Efcetivo sensación de Transparencia en Pagos Cuando hay una recompensa Premii Incentivos de Efectivo como Premioes más probable que los Incentivos de Efectivo como Premio hagan todo lo posible Inncentivos lograr sus objetivos. El programa ha sido fundamental para impulsar la lealtad de los clientes y la repetición de negocios para el gigante del café. Los empleados también pueden utilizar los premios en efectivo de la forma que mejor se adapte a sus necesidades. De manera similar, un estudio realizado por una empresa de telecomunicaciones reveló que ofrecer recompensas en efectivo por recomendar sus servicios a amigos y familiares conducía a un aumento sustancial en la adquisición de clientes. Las estrategias Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble.

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¡CUIDADO! Si usted “ganó un premio\

Incentivos de Efectivo como Premio -

En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados. No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas.

Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos.

La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias. Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos.

O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados.

Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios. Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados.

En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos.

Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar. Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar".

Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias! Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio.

Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit. Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable.

Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó.

El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero.

Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores. Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos.

Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio. Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa. Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura.

Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej. cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad.

Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital. Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo.

Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos. Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos.

Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo? A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo.

Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros. Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos.

Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen.

Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás. Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo.

En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas. La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad.

Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia. Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato.

Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo. Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión. Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad.

Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad.

Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente. Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad. Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial. Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa. Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones.

Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación. La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad.

Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato. Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos. Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad.

Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador.

Cada producto posee su propia idiosincrasia. En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras.

Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda. El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel.

Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados. La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente.

Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea. Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado.

Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado. Potencial de ahorros y ganancias.

Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero? costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias.

Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos.

Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador. Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7. Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos.

Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej. por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien. Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada.

En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal. Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver.

Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio. Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo. Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador.

Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada.

Convertir una escala de normas en pagos específicos. Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato.

Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan.

Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas. En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej.

el capataz con familiares en la cuadrilla. Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo.

Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato.

Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso. Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador. Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos. En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada.

Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios. Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos.

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario. En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos.

Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos. Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo.

En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos. Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo.

Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados. Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día?

Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada. Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa.

Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas.

Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre. En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más.

Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre fuera de temporada. Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando. Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día.

Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol. En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes.

En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza". En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad.

Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta". Mantenga normas justas.

Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño.

Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento.

Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros. Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos.

Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores. Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato. El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos.

En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola. En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos.

Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos.

Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo. Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más.

Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo. Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados. Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos. En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo.

Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza. Cuando los empresarios erróneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a ingresos típicos por hora, suelen ocurrir estos desastres.

Vale repetir que deberían, en vez, haberse enfocado más en los ahorros por tarea o hectárea y estar dichosos si los trabajadores resultaban altamente remunerados. El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir.

Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble.

Sin el aumento, sin embargo, el premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va disminuyendo. Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras cargan cajas o baldes de frutas o verduras.

Los incentivos pueden estar mal diseñados. Por ejemplo, un agricultor de plantas de almácigos le daba a los empleados un incentivo basado en el porcentaje de aumento de productividad por encima de desempeños anteriores, y notó que los trabajadores "alcanzaban un umbral esperado y luego no habían más cambios".

Cuanto más mejoran los trabajadores, más difícil será sobrepasar los niveles de desempeño previos y ganarse el incentivo. Dicho empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si el desempeño de los empleados también revirtió a un nivel inferior. A veces a los agricultores reciben bajos precios por sus productos.

Cuando los agricultores son forzados a cortar los pagos de incentivo para poder mantener su negocio, es muy factible que pierdan la confianza de los trabajadores.

Parte de una efectiva política administrativa es apartar una porción de las ganancias del predio para proteger los futuros ingresos de los trabajadores. Esto ayudará a suavizar algunas de las asperezas o fragosidades tan inherentes a la agricultura.

Algunos trabajos requieren un esfuerzo extraordinario mientras que otros significan tiempo extraordinario por Ej. Los incentivos deberían tomar en cuenta el tiempo requerido para terminar una tarea. Por ejemplo, si el trabajador empleó media hora más para completar el turno de ordeña para aumentar la calidad de la leche, el incentivo debería pagar más que la media hora por turno que el productor de lechería tendría que haber pagado basado en la remuneración por hora.

Es lógico que el pago que involucre un incentivo debe ser superior al pago basado en el número de horas trabajadas. Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados.

Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay mucho trabajo por hacer. Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta varias variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador sepa que tiene asegurado el trabajo por la temporada.

Cuando los plazos a cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero más calificada para efectuar la tarea. Usted puede llegar a ahorrar dinero al mismo tiempo que prolonga la temporada y paga más a los empleados.

En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de trabajadores de un año al otro. Mientras que normalmente esto presenta un desafío en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los agricultores.

El agricultor que establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo durante toda la temporada. O sea, no tiene que despedir a trabajadores para emplear un número más pequeño de personas.

Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación estacional. Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos.

Proteja a trabajadores lentos. Los agricultores pueden, a través de un proceso de selección cuidadosa, evitar emplear a trabajadores que no pueden ejecutar la tarea. Aquellos que emplean trabajadores sin someterlos a pruebas previamente querrán estimular a los trabajadores más productivos para que regresen de una temporada a la próxima.

Es conveniente que los agricultores con trabajadores de bajo desempeño en su equipo, se preocupen de este problema antes de introducir un programa de pagos de incentivos.

Tarde o temprano los agricultores necesitan hacer frente al problema de los empleados antiguos que ya no rinden en forma excepcional. Muchos agricultores sienten responsabilidad hacia dichos trabajadores, y frecuentemente los transfieren a tareas menos agotadoras o arduas.

Por ejemplo, algunos agricultores les dan tareas remuneradas por hora a los trabajadores de más edad, tal como inspeccionar fruta durante la cosecha.

Por supuesto, no es infrecuente que los trabajadores mayores de edad tengan un mayor rendimiento que los trabajadores jóvenes e inexpertos; las presunciones sobre la capacidad de los trabajadores basadas en la edad o sexo frecuentemente no tienen fundamentos.

Suminístreles información oportuna sobre su desempeño. La información sobre el desempeño del trabajador debe darse en forma oportuna. La comunicación eficiente de la evaluación de desempeño del trabajador es crítica. Para un empleado pagado a trato, que lo manden de regreso a rehacer una tarea debido a la mala calidad de la misma, significa una reducción del ingreso.

Los supervisores necesitan proveer un entrenamiento claro y evaluar el desempeño de los trabajadores en el momento oportuno.

Aquellos agricultores que han implementado la recomendación de hacer que los trabajadores se ganen el derecho a trabajar en una cuadrilla con pago a trato ver Recuadro , demostrando antes una buena comprensión de los temas relacionados con la calidad, probablemente tendrán menos problemas con falta de comunicación con sus empleados.

El simple acto de confeccionar un listado de criterios que son importantes para usted y posteriormente compartirlos con los trabajadores, ayudará a mejorar la calidad. El tomar el próximo paso, de compartir con los empleados retroalimentación sobre sus desempeños, puede cimentar los buenos hábitos.

También ayuda el suministrar ejemplos de lo que se considera un trabajo de buena calidad. Por ejemplo, se puede suministrar una tabla codificada a color para ilustrar una muestra de los requisitos de madurez para un trabajo bien completado.

Sea sensible a las demandas físicas. Los requerimientos físicos de un trabajo pagado a trato son tales que los empleados necesitan trabajar menos horas que cuando se les paga por hora, 15 o se arriesgan a tener problemas de salud.

Esto es especialmente verdad en trabajos de alta demanda física en el calor veraniego. Generalmente lo máximo que pueden desempeñarse a trato son de siete a ocho horas.

Es importante proveer bastante agua fría y tenerla suficientemente a mano de los trabajadores. Tal vez sea necesario capacitar a los empleados sobre la importancia de beber lo suficiente agua. A veces los agricultores son presionados para entregar la cosecha, pero necesitan resistir la tentación de presionar a su vez a los trabajadores a que se queden por mucho más tiempo de lo usual.

Algunos agricultores consiguen que los empleados sigan trabajando cuando la inminencia de lluvias amenaza con destruir la cosecha. Para ello elevan sustancialmente el precio a trato lo que funciona muy bien en estos casos cuando los trabajadores tendrán el día siguiente libre para descansar.

Otra alternativa sería utilizar más de un turno o trabajadores adicionales. Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso. Una desventaja del pago a trato es que la mayoría de los empleados se privan del período de descanso. Mientras que aquellos que ejecutan tareas por hora toman sus descansos establecidos y lo hacen durante el tiempo pagado por el agricultor, aquellos que trabajan a trato lo hacen durante su propio tiempo.

Una manera de estimular a los trabajadores a que tomen descansos programados, cuando se les paga a trato, es traer pan caliente o refrescos fríos. Aún más efectivo, es insistir en que los trabajadores tomen el descanso y pagarles por dicho período, ya sea basado en una remuneración específica o como una proporción de sus ingresos a trato.

Provea un entorno de trabajo seguro. El duro ritmo del trabajo a trato puede causarle a los trabajadores una mayor cantidad de lesiones en la espalda, u otras lesiones relacionadas con las tareas. Algunos sugieren que el desempeño de los trabajadores debería limitarse, para protegerlos de lesiones.

Desafortunadamente, como dijimos antes cuando discutíamos este tema relacionado con la calidad, limitar el desempeño total de los trabajadores solamente puede ser efectivo cuando se basa en individuos, no en grupos, ya que los empleados varían en cuanto a su ritmo óptimo. También se deben adoptar medidas preventivas contra lesiones al comienzo de la temporada, cuando los trabajadores pueden haber tenido prolongados períodos de inactividad.

Es recomendable que los agricultores consulten a una institución de medicina ocupacional para diseñar un programa de precalentamiento o ejercicios para estirarse antes de entrar al trabajo.

La efectiva selección de empleados, el entrenamiento y la supervisión son factores esenciales en la reducción de lesiones. Evite los incentivos al azar.

Los incentivos al azar utilizan la suerte por Ej. la oportunidad de ganar un televisor o un viaje para premiar comportamientos o resultados laborales específicos. Frecuentemente, las personas de menos recursos son las que están especialmente atraídas por los juegos de azar, con la esperanza de conseguir bienes que casi nunca les sería posible sin el factor suerte.

Los empresarios que utilizan esta clase de incentivos están jugando con el dinero del empleado. En el corto plazo algunos de estos programas de incentivos al azar pueden llegar a producir los comportamientos o resultados específicos que el empleador está buscando.

Pero ¿cuán apropiado o, para utilizar una palabra más fuerte, cuán ético es el uso de esta clase de incentivos? Preguntas claves que los agricultores pueden hacerse a sí mismos antes de implementar un incentivo al "azar" son: ¿Es justo para cada trabajador?

Nos levantamos de la cama sin siquiera considerar seriamente la posibilidad de no hacerlo. Obviamos el desayuno porque no tenemos hambre o porque el reloj nos indica que ya estamos llegando tarde. Tomamos un camino alternativo para ir a trabajar porque en la radio anunciaron que sería más rápido.

Tomamos estas decisiones en el afán de ser recompensados ¡detergente gratis! Tomamos estas decisiones en todos los ámbitos de nuestras vidas cotidianas, pero en ningún otro lado las consecuencias de nuestras elecciones están tan claras como en el mundo profesional.

Si faltamos al trabajo no nos pagan y hasta podrían despedirnos. Si hacemos un muy buen trabajo cabe la posibilidad de un ascenso o cualquier otro tipo de reconocimiento. Asimismo, quienes trabajan para su organización, ya sea empleados pagados o voluntarios, eligen trabajar para usted.

Obviamente, redundará en beneficio de su organización conservarlos. Sin embargo, retener al personal o a los voluntarios puede ser una tarea difícil. Esta sección se basa en la idea de que un sistema uniforme de incentivos positivos puede ser de utilidad para los destinatarios y toda su organización.

Se pueden utilizar incentivos para motivar tanto a voluntarios como empleados pagados y ayudarle a conservar a los trabajadores e incluso atraer a otros. Por ejemplo , una orquesta sinfónica local querrá festejar el cierre de la temporada de conciertos ganando un premio importante o recibiendo una donación generosa.

Un grupo que aboga por la defensa de los derechos de los niños puede ofrecer una retribución a quienes contribuyan con la sanción de una ley o a los empleados que trabajaron horas extras para publicar el informe anual. Ambas deben tener deseos de festejar las contribuciones de quiénes han estado en la organización por varios años.

Entonces, ¿Qué resulta ser un buen incentivo? Tenga en cuenta todo lo que abarca el término incentivo: casi todo lo que los seres humanos valoran, desde un simple elogio hasta un presente sofisticado.

Para que usted comience a pensar acerca de los mejores incentivos para su organización, le ofrecemos una lista de incentivos que usted puede utilizar o adaptar a su caso particular: Se han dividido en incentivos materiales y no materiales o menos materiales.

No crea que su organización necesita mucho dinero para proporcionar recompensas o incentivos adecuados al personal o a los voluntarios, se pueden hacer muchas cosas con un presupuesto ajustado. Hasta aquí sólo hemos presentado una lista parcial de los posibles incentivos.

Claramente, hay un gran número de alternativas entre las que puede escoger su organización. A pesar de que un plan de incentivos tiene muchas ventajas, usted puede decidir que no lo necesita por el momento.

Esto ocurre sobre todo si su organización es todavía bastante pequeña o informal. Los miembros de grupos un poco más grandes pueden consultar en esta etapa, y a través de este proceso, a los representantes de organismos o grupos similares. Ellos le harán saber cómo han tratado esta cuestión y cuál ha sido su experiencia.

Preguntándoles, por supuesto. Usted puede tener algunas ideas de lo que los miembros de su organización desean y luego darse cuenta de que la realidad es muy diferente. Por ejemplo , los líderes de una organización pequeña en defensa del medioambiente en el noroeste pensaron que el personal realmente apreciaría un mayor reconocimiento público, dado que se trataba de una organización aún bastante pequeña y no demasiado conocida en la comunidad.

Para su sorpresa, el grupo de personas con el que hablaron no demostró entusiasmo. Explicaron que si bien no era una mala idea, y que de seguro sería bueno para el organismo tener más publicidad, en lo personal no representaba para ellos un gran incentivo.

En cambio, sugirieron que, como muchos de ellos eran padres de niños en edad escolar, un incentivo mayor sería tener horarios más flexibles.

Lo que es más, propusieron que al permitirle al personal pagado dedicar algo de su tiempo en otras organizaciones locales sin fines de lucro les permitiría cumplir su deseo de ayudar a la comunidad, motivo por el cual muchos de ellos trabajan para la organización.

De seguro los empleados hablarían de la organización al conocer a los líderes de otros organismos y así aumentar sus contactos y ayudar a la organización. Si usted tiene muchas ideas de posibles incentivos, puede hacer una lista de posibilidades y luego pedirle al personal y a los voluntarios que compartan sus críticas y aporten sugerencias acerca de cuáles son sus preferencias.

Otra posibilidad sería pedirle al personal y a los voluntarios que propongan una lista de incentivos de la cual usted u otros líderes de la organización puedan escoger los que se ajusten más a su caso particular. Incluso hasta el mejor de los planes puede eventualmente venirse abajo o convertirse en nada si no se mantiene adecuadamente.

Por ejemplo , en los comienzos de una compañía de teatro hace 15 años, conseguir financiamiento era una batalla constante para la organización; se necesitaba cada centavo. Por ello, el plan de incentivos original no le costaba prácticamente nada a la organización. El plan incluía dos pases de cortesía para cada espectáculo para todo el personal en ese momento, eran tres empleados, dos de ellos a tiempo parcial y los voluntarios, una comida de entrega de premios anual con premios artesanales diseñados especialmente para cada uno y fiestas frecuentes para todos aquellos que pudieran entrar en el apartamento del director.

A pesar de todo, la compañía estaba muy bien dirigida y gracias a una recaudación de fondos muy activa en la actualidad cuenta con un presupuesto anual de casi medio millón de dólares. Al cambiar sus activos, también lo hicieron los incentivos que la compañía estaba dispuesta a otorgar a empleados y voluntarios.

Los voluntarios siguen recibiendo entradas de cortesía, pero como ha aumentado la demanda, esos pases son solamente para los ensayos generales.

Las cenas de agradecimiento para voluntarios y el personal son ahora en un restaurante italiano favorito después de cada función y el teatro se hace cargo del costo con un descuento considerable por parte del dueño del restaurante.

Los premios siguen siendo artesanales, aunque ahora hay dinero disponible para que los haga un profesional, se aprecia demasiado el esfuerzo como para cambiarlos.

Por último, todo aquel que ha trabajado en el teatro por un año participa de un sorteo anual por dos paquetes entrada, pasaje aéreo y hotel para un festival de cine independiente en el suroeste. Un programa de incentivos bien dirigido puede ayudar a que su organización sea más efectiva y atractiva al alentar y recompensar al recurso más importante de su organización: las personas que la conducen y apoyan.

Al proporcionar incentivos significativos y adecuados, usted brinda a cambio apoyo a estas personas y les demuestra que la organización reconoce lo valiosas que son.

Klubnick, J. Rewarding and recognizing employees: Ideas for individuals, teams, and managers. Chicago, IL: Irwin. LeBoeuf, M. The greatest management principle in the world. New York, NY: Putnam's. Nelson, R. New York, NY: Workman.

Vineyard, S. Beyond banquets, plaques and pins: Creative ways to recognize volunteers and staff. Pasar al contenido principal.

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Por qué desarrollar un plan para proporcionar incentivos? Ejemplos de incentivos ¿Cómo diseñar e implementar un plan de incentivos? Mantener el programa de incentivos ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Estas son algunas de las ventajas de este plan: Los incentivos levantan el ánimo.

Esa seguridad y ese orgullo pueden ayudar a lograr un mejor voluntario o empleado.

La ciencia detrás Incentivos de Efectivo como Premio los premios Incdntivos efectivo y Incenfivos motivación. Cómo estructurar las Participación por dinero ¡gratis! en efectivo Premioo lograr el máximo impacto? El papel del reconocimiento en los premios en efectivo. Los beneficios de los premios en efectivo más allá del desempeño. Posibles inconvenientes de las recompensas en efectivo y cómo evitarlos. Ejemplos de la vida real de programas exitosos de premios en efectivo. Incentivos de Efectivo como Premio

Author: Samutaur

3 thoughts on “Incentivos de Efectivo como Premio

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