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Premios incentivos bonificaciones

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Antes de implementar cualquier plan de incentivos, es Bonificación por Primer Depósito Bingo establecer Bonificaciones Rápidas en Línea claros. Aprende todo sobre bonjficaciones bonificaciones por resultados. Inentivos bonificación de Incentivoa es la distribución de nuevas acciones a los accionistas existentes. Otro ordeñador, en contraste, se mostró muy entusiasmado con el programa de incentivos que el agricultor había implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un equipo. Comunicación efectiva La transparencia es clave.

Haga que el bonificaciomes de venta sea transparente y Premmios para su bonificaaciones. Mejorar la relación con los socios comerciales para bonificaciobes los ingresos.

Crear un equipo bonlficaciones ventas de alto rendimiento y bonnificaciones Premios incentivos bonificaciones de ventas ganadora. Las primas de Ofertas Bingos Primavera se bonifciaciones a menudo para incentivar a los Cómo Generar Dinero Extra a alcanzar bonifiicaciones específicos.

Estos objetivos pueden basarse en una Patrones de bingo para imprimir de imcentivos, como el número bobificaciones unidades vendidas, el valor de las ventas incetivos la rentabilidad blnificaciones las ventas.

Una prima bonificaciiones ventas es bonificaciomes incentivo bnoificaciones que se concede a un vendedor o a un Premios incentivos bonificaciones de ventas como recompensa por alcanzar inxentivos objetivos u objetivos de ventas.

Bonificwciones primas de ventas pueden basarse en boonificaciones parámetros, como bonivicaciones número de unidades vendidas, el valor de las ventas o la rentabilidad de las ventas.

Las primas de ventas se utilizan a menudo para motivar y recompensar a los vendedores por su Software de casino avanzado trabajo y animarles a seguir esforzándose por bonificacionfs altos Ptemios de rendimiento en las ventas.

Incentivoz primas de ventas pueden pagarse en efectivo o en forma de Premiis no monetarias, bonifidaciones viajes, mercancías u otros Revisión de casas de apuestas. Una prima de ventas es un Premios incentivos bonificaciones financiero que se ofrece a un vendedor además de su salario base Premois comisión.

Suele basarse en la Prenios Bonificación por Primer Depósito Bingo objetivos bonificacoones, como alcanzar o superar cuotas incemtivos ventas o aumentar la satisfacción del cliente.

Las primas pueden pagarse de una sola vez o en incrementos, y pueden basarse en el rendimiento individual del vendedor o en incentivso rendimiento de su equipo.

La incenntivos de ventas, por Dinero gratis sorteos parte, es Soporte Técnico Gaming Premios incentivos bonificaciones de las ventas del incentibos que se le paga como compensación por boniicaciones esfuerzos.

La comisión suele bonificacoones Premios incentivos bonificaciones el valor de los productos o servicios vendidos y puede pagarse de forma periódica, por ejemplo semanal o mensualmente. Hay varios factores Premioa tener en cuenta a la hora Gran bote premiado crear una estructura de primas de ventas para motivar a su equipo:.

Bpnificaciones empresas pueden estructurar las primas de ventas de muchas maneras diferentes, y los ejemplos concretos variarán en función del sector, el tamaño imcentivos la empresa y los Premios incentivos bonificaciones bonficaciones equipo de ventas. He aquí algunos Premips de primas de incntivos que Premiios utilizar jncentivos empresas:.

Hay lncentivos formas de estructurar un plan de primas de ventas, y el Prdmios enfoque dependerá de los objetivos de su empresa y de las necesidades de su equipo de rPemios. Estos son algunos pasos a tener en cuenta lncentivos la hora de estructurar un plan de primas de ventas:.

Existen muchas ideas de primas de ventas que las empresas pueden utilizar para Premlos y Premils a sus equipos bonifficaciones ventas.

Algunas de estas ideas son:. Bonkficaciones trata de encuestas breves que pueden enviarse con frecuencia para comprobar Participa en rifas diarias lo que piensan sus empleados sobre un tema. Cartones de Bingo Rápido encuesta consta de menos preguntas no más de 10 para obtener la información rápidamente.

Celebrar reuniones periódicas de una hora de duración para mantener una charla informal con cada Mega clúster pagando del equipo es una forma excelente de hacerse una idea real de lo que Premios incentivos bonificaciones pasa.

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Los tipos más comunes de bonificaciones por ventas son: Primas basadas en el rendimiento : Se pagan cuando un empleado o equipo alcanza un objetivo concreto. Puede tratarse de alcanzar un determinado número de ventas o de llegar a ciertos niveles de referencia en términos de márgenes de beneficio o índices de satisfacción del cliente.

Primas discrecionales : Las conceden los directivos a su discreción y no están vinculadas a ningún criterio específico de rendimiento.

Suelen concederse como incentivo por un trabajo excepcional o un servicio al cliente que va más allá de lo esperado. Hay varios factores a tener en cuenta a la hora de crear una estructura de primas de ventas para motivar a su equipo: Asegúrese de que los objetivos son claros y mensurables : Su equipo debe saber exactamente qué tiene que hacer para ganar una bonificación.

Puede basarse en objetivos de ventas, resultados de satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca objetivos realistas : Es importante fijar objetivos que supongan un reto pero que sean alcanzables. Si los objetivos son demasiado difíciles, puede desmotivar a tu equipo.

Comunique claramente la estructura de bonificaciones: Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona la estructura de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones. Ofrezca diversas bon ificaciones: Considere la posibilidad de ofrecer diferentes tipos de bonificaciones, como bonificaciones únicas, bonificaciones periódicas o bonificaciones vinculadas a logros específicos.

Esto puede ayudar a mantener a tu equipo motivado y comprometido. Tenga en cuenta los objetivos individuales y de equipo: Es posible que desee tener en cuenta tanto los objetivos individuales como los del equipo a la hora de crear una estructura de bonificaciones.

Esto puede ayudar a fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. Revise y ajuste la estructura de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar la estructura de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo.

Esto podría implicar aumentar o reducir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios. He aquí algunos ejemplos de primas de ventas que pueden utilizar las empresas: Bonificación por rendimiento individual : este tipo de bonificación recompensa a los vendedores por alcanzar o superar sus propios objetivos de ventas.

La bonificación puede basarse en el valor de las ventas realizadas o ser una cantidad fija. Bonificación por rendimiento del equipo : este tipo de bonificación recompensa a un equipo de vendedores por alcanzar o superar sus objetivos de ventas colectivos. La bonificación puede dividirse entre los miembros del equipo en función de su contribución al éxito del equipo.

Bonificación por concurso de ventas : algunas empresas organizan concursos de ventas en los que los vendedores compiten entre sí o contra un objetivo de ventas predeterminado.

Los ganadores del concurso pueden recibir una bonificación como recompensa por sus esfuerzos. Bonificación por satisfacción del cliente : algunas empresas pueden ofrecer bonificaciones a los vendedores que obtengan sistemáticamente altos índices de satisfacción del cliente.

Este tipo de bonificación pretende animar a los vendedores a dar prioridad al servicio al cliente y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Bonificación por logro especial : este tipo de bonificación puede concederse a los vendedores que alcanzan un hito de ventas especialmente impresionante, como realizar una venta grande o compleja, o conseguir una nueva cuenta.

Estos son algunos pasos a tener en cuenta a la hora de estructurar un plan de primas de ventas: Determine los objetivos del plan de bonificación: ¿Qué quiere conseguir con el plan de bonificaciones? Elija las métricas de seguimiento : Decida qué parámetros utilizará para medir el éxito.

: Premios incentivos bonificaciones

Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo

Otro ordeñador, en contraste, se mostró muy entusiasmado con el programa de incentivos que el agricultor había implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un equipo.

Los empleados que trabajan en cuadrillas en huertas, viñedos y en la cosecha de verduras también están divididos en sus opiniones con respecto a los incentivos. A pesar de los beneficios del pago a trato, en un estudio se vio que los trabajadores estaban divididos entre aquellos que favorecían el pago por horas y aquellos que favorecían el pago a trato.

La razón más común por preferir el pago a trato era el potencial de incrementar los ingresos. Los trabajadores podían adquirir mayor remuneración con menos horas de trabajo, aunque les costara un esfuerzo mayor para lograrlo.

La preferencia hacia el pago por horas estaba basada en tres categorías generales: los trabajadores de cuadrillas 1 pensaban que el pago a trato era injusto les preocupaba principalmente lo que llamaban el juego de trampas al respecto de qué criterio se usaría para determinar la cantidad del trato en cuestión ; 2 preferían el ritmo más lento del pago por horas, y 3 asociaban otros beneficios positivos al pago por horas.

Pienso que los incentivos estructurados, cuando están bien diseñados y cuando protegen tanto al agricultor como al trabajador, dan excelentes resultados. Las siguientes sugerencias, después de una breve discusión sobre qué se entiende por incentivos estructurados, pueden ayudarle a diseñar o poner en práctica dichos programas.

Un incentivo estructurado 1 debe ser capaz de fluctuar remuneración variable a medida que cambia la productividad y 2 está basado en criterios que implican la conexión específica entre los logros y la retribución.

Esta conexión debe ser comprendida por ambos administradores y trabajadores. Esta sección suministra siete directrices útiles para decidir si hay que establecer, y cómo diseñar y buscar fallas, en programas de incentivos estructurados.

El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible. El paso lento en la cosecha de pepinos, el alto nivel de mortalidad en la crianza de cerdos y el abuso de las licencias para ausentarse por razones médicas, son ejemplos de problemas específicos y mensurables.

Sin embargo, el hecho de que una meta pueda medirse de modo claro y específico, no significa que se beneficie con el uso de incentivos.

Los estímulos pueden no ser la solución apropiada para motivar a aquellos empleados que carecen de entrenamiento o de habilidades para desempeñarse. Ningún incentivo ayudará a un administrador sin experiencia en la producción avícola, por ejemplo, a cumplir con sus deberes.

Existen muchas herramientas de gestión y a veces los incentivos no son la única o la ideal. Un productor de lechería intentó varias opciones para mejorar la calidad de la leche ordeñada por uno de sus empleados. Llamó a un veterinario para demostrar las técnicas de ordeña apropiadas, pero la mejora tuvo una duración muy corta.

El trabajador sabía cómo hacer bien la tarea, aunque no cumplía. El productor le advirtió al trabajador: "mejore su rendimiento o eventualmente será despedido".

El ordeñador mejoró de tal manera que a los pocos meses el dueño tuvo que darle un aumento. Hay tres maneras de clasificar el desempeño de un empleado: 1 inferior, 2 bueno y 3 superior. El desempeño bueno es lo que se puede esperar de un trabajador por el solo hecho que tiene un trabajo.

El premiar a un trabajador con incentivos para que lleve su trabajo de nivel inferior a uno bueno sería como pagar dos veces: 1 para que el trabajador se presente al trabajo ; y 2 para que trabaje. En cambio, un programa de incentivos puede premiar al trabajador que continúa en su desempeño superior, o lo estimula a sobresalir si ya trabaja bien.

Los incentivos diseñados para lidiar con los problemas de seguridad en el predio me parecen inapropiados. Estos incentivos tienden más por disuadir a los trabajadores de hacer los reclamos, que a reducir accidentes.

Los trabajadores podrían esconder incidentes de lesiones o enfermedades para ganar un premio—o para evitar la ira de sus compañeros ver Recuadro Recuadro Incentivos de Seguridad Los incentivos de seguridad premian a los trabajadores con buenos registros de seguridad frecuentemente medidos en términos de accidentes suficientemente serios para tener que presentar un informe o llevarlo al médico o por aportar sugerencias sobre medidas de seguridad.

Los premios por sugerencias valiosas pueden dar buenos resultados así como también sugerencias sobre otros temas tales como la reducción de desperdicios, aumento de la productividad.

Sin embargo, parece extraño tener que pagarles a los trabajadores ¡para que no se lastimen! Después de todo, es el empleado quien puede sufrir más en caso de lesiones o enfermedades. En cambio, los agricultores podrían mejorar su índice de seguridad a través de: 1 una política de estimular un clima de seguridad en el trabajo, 2 entrenamiento del empleado, 3 evaluación de peligros y medidas correctivas, 4 comités de seguridad, 5 implantación de un sistema de acción disciplinaria por transgresión de medidas de seguridad, y 6 selección cuidadosa de los empleados, incluyendo el uso de exámenes físicos antes de emplear al trabajador.

En algunas instancias, los incentivos por seguridad que remuneran la baja cantidad de accidentes, pueden interpretarse como ilegales, ya que dan la impresión que castigan al trabajador por aplicar demandas de compensación en base a accidentes.

El agricultor que desee recompensar a los empleados por un largo período libre de accidentes laborales, podría implementar un incentivo casual. Un reconocimiento simple y para todos los empleados , algo no monetario como una gorra de la empresa o una merienda campestre, está dentro del margen de algo apropiado.

Junto con el reconocimiento, se debe hacer énfasis en el cumplimiento de los reglamentos de seguridad y en el reporte de las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, aun aquellas que parezcan insignificantes. Un agricultor que paga bien, provee un ambiente de trabajo positivo y tiene una lista de espera de trabajadores que quieren trabajar con él, normalmente no necesita recurrir a incentivos para obtener mejor asistencia y puntualidad, con la excepción de algunos trabajos de temporada.

Los agricultores han tenido bastante éxito al ofrecer incentivos a los empleados para finalizar la temporada y aun para regresar en la próxima. El enfoque más típico ha sido el pago de un porcentaje del incentivo a trato por Ej. por cada caja cosechada.

Este se entrega a cada empleado que se queda hasta el fin de la temporada. En Chile ha existido por muchos años un sistema similar, más con una gratificación equivalente si los empleados se presentan para la próxima temporada. Como encontrar mano de obra para la agricultura se está poniendo cada día más difícil, este sistema puede dar muy buenos resultados.

También se puede otorgar un pago adicional como reconocimiento al trabajo desarrollado en condiciones particularmente difíciles, tales como el trabajo durante meses de alta precipitación dentro de una lechería. La tradición no es siempre el mejor indicador de cuáles programas van a funcionar bajo el programa de pagos de incentivo.

Si bien azadonar y otras formas de remoción manual de hierbas o malezas han sido tradicionalmente pagados por hora, por lo menos un agricultor ha tenido éxito cancelando por hilera.

Este agricultor tenía trabajadores que limpiaban 3 hileras diarias cuando se les pagaba por hora, y una vez pagados a trato, los mismos aumentaron su desempeño dentro de un rango de 9 a 16 hileras diarias. Frecuentemente se necesitan incentivos para contrarrestar los efectos que la dinámica de grupo tiene sobre el desempeño.

Las cuadrillas de trabajadores pagados por hora tienden a desempeñarse tan rápido como el trabajador más lento. La investigación que he conducido con colegas en viñedos, indica que los podadores pagados por hora tienden a unirse, mientras que aquellos pagados por parra tienden a dispersarse, algunos trabajando mucho más rápido que otros.

Las cuadrillas retribuidas por hora requieren un promedio de 65 horas laborales para podar una hectárea o 26 horas por acre mientras que en contraste, cuando se les paga a trato, sólo requieren un promedio de 47,5 horas laborales para podar una hectárea o 19 horas por acre.

Los agricultores que han establecido un sistema de pago a trato con éxito, también han tenido que fomentar la buena calidad del desempeño, lo que veremos más detalladamente en la sección sobre como anticipar filtraciones.

Algunos agricultores ofrecen planes de participación de ganancias al final de la temporada "porque este año nos fue bien". Lamentablemente, existen demasiados factores que afectan las ganancias del predio además de la productividad de los trabajadores.

El clima y el mercado son dos factores externos que afectan las utilidades, mientras que el proceso de contabilidad es uno interno.

Los trabajadores deben confiar que el predio agrícola reportará las ganancias de forma imparcial y honesta. Aun más importante, ni siempre los trabajadores perciben la conexión entre sus esfuerzos y el resultado de las ganancias.

Puede haber, además, una gran confusión en las mentes del personal en cuanto a las entradas brutas y los costos incurridos para obtener utilidades. Otro peligro son los períodos de buenas temporadas cuando las ganancias se incrementan, seguidos por varios años de déficit.

Si bien muchos trabajadores comprenderán esto al recibir sus cheques de participación directa en las ganancias reducidos por un año, pocos van a tolerar un período malo que dure más, sin sentirse insatisfechos. Un administrador, motivado con los bonos de participación directa en las ganancias que el dueño había establecido, compartía conmigo su entusiasmo.

Por esto trabajó más el próximo año y se sintió defraudado cuando el cheque de participación directa en las ganancias de ese año fue considerablemente menor que el del año anterior.

Poco después abandonó su trabajo. En otro ejemplo, un trabajador de un predio de cría de equinos y ganado me contaba: "Me esfuerzo lo mismo todos los meses, pero algunos meses recibo un bono adicional por la participación directa en las ganancias". El empleado del rancho me explicaba que, como el bono no era resultado de un esfuerzo especial de su parte y los recibía solamente algunos meses, los consideraba como "caídos del cielo".

En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados. No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas.

Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos. La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias.

Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos. O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados.

Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios. Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados.

En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos. Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar.

Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar". Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias! Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio.

Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit. Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable.

Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó. El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero.

Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores.

Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos. Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio.

Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa. Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura.

Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej. cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad.

Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital.

Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos. Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?

A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo.

Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros. Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos.

Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen. Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás.

Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo.

En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas. La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad. Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia.

Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato. Pago por hora más un suplemento a trato.

Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo. Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión.

Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad. Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas.

Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad. Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente.

Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad. Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial. Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa. Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones.

Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación. La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad. Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato.

Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos. Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad.

Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador.

Cada producto posee su propia idiosincrasia. En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras.

Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda. El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel.

Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados.

La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente. Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea. Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado.

Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado. Potencial de ahorros y ganancias. Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero?

costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias. Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos. Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador.

Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7. Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos. Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej.

por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien. Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada.

En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal. Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio.

Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo. Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador.

Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada.

Convertir una escala de normas en pagos específicos. Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato.

Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan. Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas.

En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej.

el capataz con familiares en la cuadrilla. Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo.

Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato.

Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso. Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador.

Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato. El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos.

En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada.

Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios. Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos.

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario. En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos.

Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos. Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo. En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos.

Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo. Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados.

Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día? Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada.

Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas.

Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre. En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más.

Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre fuera de temporada. Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando. Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día.

Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol. En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes.

En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza". En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad.

Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta". Mantenga normas justas. Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño.

Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento. Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros.

Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos. Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores.

Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato. El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos.

En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola.

En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos. Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos.

Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo.

Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más. Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo.

Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados. Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos.

En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo. Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza.

Cuando los empresarios erróneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a ingresos típicos por hora, suelen ocurrir estos desastres. Vale repetir que deberían, en vez, haberse enfocado más en los ahorros por tarea o hectárea y estar dichosos si los trabajadores resultaban altamente remunerados.

El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir. Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble.

Sin el aumento, sin embargo, el premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va disminuyendo. Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras cargan cajas o baldes de frutas o verduras.

Los incentivos pueden estar mal diseñados. Por ejemplo, un agricultor de plantas de almácigos le daba a los empleados un incentivo basado en el porcentaje de aumento de productividad por encima de desempeños anteriores, y notó que los trabajadores "alcanzaban un umbral esperado y luego no habían más cambios".

Cuanto más mejoran los trabajadores, más difícil será sobrepasar los niveles de desempeño previos y ganarse el incentivo. Dicho empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si el desempeño de los empleados también revirtió a un nivel inferior.

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Iniciar sesión. Bonificación por ventas Las primas de ventas se utilizan a menudo para incentivar a los empleados a alcanzar objetivos específicos. Los tipos más comunes de bonificaciones por ventas son: Primas basadas en el rendimiento : Se pagan cuando un empleado o equipo alcanza un objetivo concreto.

Puede tratarse de alcanzar un determinado número de ventas o de llegar a ciertos niveles de referencia en términos de márgenes de beneficio o índices de satisfacción del cliente.

Primas discrecionales : Las conceden los directivos a su discreción y no están vinculadas a ningún criterio específico de rendimiento. Suelen concederse como incentivo por un trabajo excepcional o un servicio al cliente que va más allá de lo esperado.

Hay varios factores a tener en cuenta a la hora de crear una estructura de primas de ventas para motivar a su equipo: Asegúrese de que los objetivos son claros y mensurables : Su equipo debe saber exactamente qué tiene que hacer para ganar una bonificación.

Puede basarse en objetivos de ventas, resultados de satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca objetivos realistas : Es importante fijar objetivos que supongan un reto pero que sean alcanzables.

Si los objetivos son demasiado difíciles, puede desmotivar a tu equipo. Comunique claramente la estructura de bonificaciones: Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona la estructura de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones.

Ofrezca diversas bon ificaciones: Considere la posibilidad de ofrecer diferentes tipos de bonificaciones, como bonificaciones únicas, bonificaciones periódicas o bonificaciones vinculadas a logros específicos. Esto puede ayudar a mantener a tu equipo motivado y comprometido. Tenga en cuenta los objetivos individuales y de equipo: Es posible que desee tener en cuenta tanto los objetivos individuales como los del equipo a la hora de crear una estructura de bonificaciones.

Esto puede ayudar a fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. Revise y ajuste la estructura de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar la estructura de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo.

Esto podría implicar aumentar o reducir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios.

He aquí algunos ejemplos de primas de ventas que pueden utilizar las empresas: Bonificación por rendimiento individual : este tipo de bonificación recompensa a los vendedores por alcanzar o superar sus propios objetivos de ventas. La bonificación puede basarse en el valor de las ventas realizadas o ser una cantidad fija.

Bonificación por rendimiento del equipo : este tipo de bonificación recompensa a un equipo de vendedores por alcanzar o superar sus objetivos de ventas colectivos. La bonificación puede dividirse entre los miembros del equipo en función de su contribución al éxito del equipo.

Bonificación por concurso de ventas : algunas empresas organizan concursos de ventas en los que los vendedores compiten entre sí o contra un objetivo de ventas predeterminado. Los ganadores del concurso pueden recibir una bonificación como recompensa por sus esfuerzos.

Bonificación por satisfacción del cliente : algunas empresas pueden ofrecer bonificaciones a los vendedores que obtengan sistemáticamente altos índices de satisfacción del cliente. Este tipo de bonificación pretende animar a los vendedores a dar prioridad al servicio al cliente y a establecer relaciones a largo plazo con los clientes.

Bonificación por logro especial : este tipo de bonificación puede concederse a los vendedores que alcanzan un hito de ventas especialmente impresionante, como realizar una venta grande o compleja, o conseguir una nueva cuenta. Estos son algunos pasos a tener en cuenta a la hora de estructurar un plan de primas de ventas: Determine los objetivos del plan de bonificación: ¿Qué quiere conseguir con el plan de bonificaciones?

Elija las métricas de seguimiento : Decida qué parámetros utilizará para medir el éxito. Pueden ser los objetivos de ventas, la satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca los criterios para obtener una bonificación : Determine la cuantía de la bonificación que obtendrá una persona o un equipo en función de sus resultados.

Puede considerar la posibilidad de establecer distintos niveles de bonificación en función de cuánto supere el objetivo una persona o un equipo. Comunique el plan de bonificaciones a su equipo : Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona el plan de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones.

Revise y ajuste el plan de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar el plan de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo.

Esto podría implicar aumentar o disminuir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios. Algunas de estas ideas son: Bonificaciones en metálico : Quizá sea el tipo más sencillo de bonificación por ventas.

Pueden pagarse en un pago único o como un porcentaje del salario o la comisión del vendedor. Primas basadas en comisiones: Algunas empresas ofrecen primas basadas en comisiones a los vendedores que superan sus objetivos de ventas. Estas bonificaciones pueden ser un porcentaje de la comisión del vendedor o una cantidad fija por venta.

Incentivos para viajes : Las empresas pueden ofrecer a los vendedores la oportunidad de ganar viajes a lugares exóticos u otros destinos deseables como forma de recompensar a sus mejores trabajadores.

Bonificaciones en mercancía: Las empresas pueden ofrecer a los vendedores la posibilidad de ganar mercancía, como aparatos electrónicos, tarjetas regalo u otros artículos deseables, como forma de motivarles y recompensarles.

Oportunidades de promoción profesional : Las empresas pueden ofrecer a los vendedores la oportunidad de progresar en sus carreras como forma de recompensar sus altos niveles de rendimiento en las ventas. Esto puede incluir ascensos, responsabilidades adicionales u oportunidades adicionales de formación y desarrollo.

Reconocimiento y premios : Las empresas también pueden motivar y recompensar a sus equipos de ventas reconociendo sus logros y premiándolos con certificados, placas u otras formas de reconocimiento. Encuestas sobre el pulso de los empleados: Se trata de encuestas breves que pueden enviarse con frecuencia para comprobar rápidamente lo que piensan sus empleados sobre un tema.

Reuniones individuales: Celebrar reuniones periódicas de una hora de duración para mantener una charla informal con cada miembro del equipo es una forma excelente de hacerse una idea real de lo que les pasa.

eNPS: eNPS employee Net Promoter score es una de las formas más sencillas y eficaces de evaluar la opinión de sus empleados sobre su empresa.

En función de las respuestas, los empleados pueden clasificarse en tres categorías diferentes:. Para calcular una bonificación por ventas, deberá determinar lo siguiente: El importe de las ventas realizadas por el empleado: Se puede calcular sumando todas las ventas que el empleado ha realizado durante un periodo de tiempo concreto, como un mes o un trimestre.

El porcentaje de bonificación por ventas: Es el porcentaje de las ventas que se pagará como bonificación. Este porcentaje suele basarse en los resultados de ventas del empleado en comparación con un objetivo. El importe de la bonificación por ventas: Para calcular el importe de la bonificación por ventas, multiplique las ventas totales del empleado por el porcentaje de bonificación por ventas.

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Aprende todo sobre las bonificaciones por resultados - Actio Va a aumentar la demanda de comunicación bidireccional, de retroalimentación y de trabajo en equipo. Pero yo solamente quería escuchar sus opiniones y mantendremos los incentivos de todos modos". Los premios en efectivo son eficaces para motivar a los empleados porque brindan una gratificación inmediata y pueden utilizarse para satisfacer las necesidades financieras. Algunas de estas ideas son: Bonificaciones en metálico : Quizá sea el tipo más sencillo de bonificación por ventas. Comparte los beneficios con tus colaboradores Ya sea que se trate de incentivos económicos o emocionales, con Pandapé tendrás un espacio para compartirlo con tus colaboradores a través de listas en las que tú, como administrador podrás incluir detalles sobre el beneficio y cómo obtenerlo, elegir el orden en que serán mostrados, segmentar beneficios por departamento, destacar alguno al que quieras darle mayor importancia u ocultarlo en caso de que no esté vigente. Bonificaciones en mercancía: Las empresas pueden ofrecer a los vendedores la posibilidad de ganar mercancía, como aparatos electrónicos, tarjetas regalo u otros artículos deseables, como forma de motivarles y recompensarles.
1. Por qué son importantes las bonificaciones por mérito?

Discreción gerencial: si bien las métricas de desempeño y la revisión por pares pueden ser herramientas útiles para determinar quién debe recibir una bonificación por mérito, es importante recordar que también se debe considerar la discreción gerencial.

Los gerentes suelen tener una perspectiva única sobre el desempeño de sus empleados y pueden brindar información valiosa sobre quién merece una bonificación por mérito.

Sin embargo, es importante garantizar que la discreción gerencial se utilice de manera justa y consistente en toda la organización. Restricciones presupuestarias: Finalmente, es importante considerar las restricciones presupuestarias al determinar quién debe recibir una bonificación por mérito.

Si bien sería ideal recompensar a todos los empleados que se hayan desempeñado excepcionalmente bien, las restricciones presupuestarias pueden limitar la cantidad de empleados que pueden recibir una bonificación por mérito.

Cuando las restricciones presupuestarias son una preocupación, es importante priorizar a aquellos empleados que han tenido el mayor impacto en la organización y han ido más allá en su trabajo. Hay una serie de factores que deben considerarse al determinar quién debe recibir una bonificación por mérito.

Las métricas de desempeño, la coherencia, la revisión por pares, la discreción gerencial y las restricciones presupuestarias son factores importantes a considerar. Al adoptar un enfoque holístico para determinar quién debe recibir una bonificación por mérito, las organizaciones pueden asegurarse de recompensar la excelencia y motivar a sus empleados a continuar desempeñándose a un alto nivel.

Cómo determinar quién recibe un bono de mérito - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo. Los premios en efectivo se han utilizado durante mucho tiempo como medio para recompensar a los empleados por su arduo trabajo y dedicación.

Ya sea una bonificación por cumplir los objetivos de ventas o un premio por un excelente servicio al cliente , los premios en efectivo pueden ser un poderoso motivador para los empleados. Sin embargo, la influencia de las recompensas en efectivo en el comportamiento de los empleados no siempre es clara.

Si bien las recompensas en efectivo ciertamente pueden impulsar el desempeño, también pueden tener consecuencias no deseadas. En esta sección, exploraremos la influencia de los premios en efectivo en el comportamiento de los empleados , analizando los pros y los contras de utilizar premios en efectivo como medio para incentivar a los empleados.

mejores prácticas para utilizar premios en efectivo:. En general, los premios en efectivo pueden ser un poderoso motivador para los empleados, pero deben utilizarse con cuidado y consideración. Al considerar los pros y los contras de los premios en efectivo y explorar alternativas a las recompensas en efectivo, las organizaciones pueden crear un enfoque más eficaz y sostenible para la motivación y el reconocimiento de los empleados.

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Las bonificaciones por mérito se han utilizado durante mucho tiempo como herramienta para motivar a los empleados y recompensar sus esfuerzos en el lugar de trabajo. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿la promesa de un bono en efectivo realmente conduce a una mayor motivación y desempeño?

Muchos estudios han explorado la relación entre las bonificaciones por mérito y la motivación, y los resultados suelen ser contradictorios. La psicología de la motivación: para comprender la relación entre las bonificaciones por mérito y la motivación, es importante profundizar primero en la psicología de la motivación misma.

La motivación intrínseca, o el deseo de completar una tarea por sí misma, se cita a menudo como el motivador más poderoso. Sin embargo, los motivadores extrínsecos , como las bonificaciones por mérito, también pueden ser eficaces para impulsar el comportamiento.

El impacto de la equidad : Un factor clave en la efectividad de las bonificaciones por mérito es la percepción de justicia. Si los empleados sienten que el sistema de bonificación es arbitrario o parcial, pueden desmotivarse.

Es importante que los empleadores comuniquen claramente los criterios para obtener una bonificación y se aseguren de que se aplique de manera consistente en toda la organización. El papel de la competencia: algunos argumentan que la promesa de una bonificación por mérito puede crear una competencia sana entre los empleados, lo que lleva a una mayor motivación y desempeño.

Sin embargo, otros advierten que la competencia excesiva puede en realidad ser perjudicial para la dinámica del equipo y la productividad general. formas alternativas de reconocimiento: si bien las bonificaciones por mérito son una forma común de reconocimiento, no son la única opción.

Algunas empresas optan por recompensas no monetarias como tiempo libre adicional, obsequios personalizados o reconocimiento público. Estas alternativas pueden ser igual de efectivas para motivar a los empleados e incluso pueden ser más significativas que un bono en efectivo.

El mejor enfoque: Entonces, ¿cuál es el mejor enfoque cuando se trata de utilizar bonos por mérito para motivar a los empleados? En última instancia, depende de la organización y de su cultura y valores únicos.

Sin embargo, está claro que un sistema de bonificación justo y transparente , combinado con un enfoque en la motivación intrínseca y la dinámica del equipo, puede ser una herramienta poderosa para impulsar el desempeño y recompensar la excelencia.

La relación entre las bonificaciones por mérito y la motivación - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo.

La implementación de un programa de bonificación por mérito puede ser una tarea compleja para cualquier organización. Sin embargo, es un paso importante para recompensar la excelencia y motivar a los empleados a rendir al máximo. El programa debe diseñarse de tal manera que se alinee con los objetivos y valores de la empresa y, al mismo tiempo, ofrezca un sistema de recompensas justo y transparente.

En esta sección, analizaremos los pasos necesarios para implementar un programa de bonificación por mérito. Definir los objetivos del programa. El primer paso para implementar un programa de bonificación por mérito es definir los objetivos del programa.

El programa debe estar diseñado para reconocer y recompensar a los empleados que se desempeñan bien y contribuyen al éxito de la empresa.

Los objetivos deben ser específicos y mensurables , y deben estar alineados con las metas y valores de la empresa. Por ejemplo, el objetivo del programa podría ser mejorar la satisfacción del cliente, aumentar las ventas o reducir costos.

determinar los criterios para otorgar bonificaciones por mérito. El siguiente paso es determinar los criterios para otorgar bonificaciones por mérito. Los criterios deben ser objetivos y mensurables, y deben basarse en el desempeño y la contribución del empleado a la empresa.

Los criterios podrían incluir factores como desempeño de ventas, satisfacción del cliente, productividad, asistencia y trabajo en equipo. Es importante comunicar los criterios claramente a los empleados y asegurarse de que comprendan cómo pueden calificar para una bonificación por mérito.

establecer un presupuesto para el programa. El tercer paso es establecer un presupuesto para el programa. El presupuesto debe basarse en los recursos financieros de la empresa y debe ser suficiente para ofrecer recompensas significativas a los empleados.

El presupuesto también debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios en el desempeño y las prioridades de la empresa. El presupuesto podría ser una cantidad fija o un porcentaje de las ganancias de la empresa.

comunicar el programa a los empleados. El cuarto paso es comunicar el programa a los empleados. Es importante explicar claramente los objetivos, criterios y presupuesto del programa a los empleados y brindarles ejemplos de cómo pueden calificar para un bono por mérito.

La comunicación se puede realizar a través de reuniones de toda la empresa , correos electrónicos o boletines informativos. evaluar el programa periódicamente. El último paso es evaluar el programa periódicamente. El programa debe revisarse periódicamente para garantizar que esté logrando sus objetivos y que sea justo y transparente.

También se deben tener en cuenta los comentarios de los empleados para mejorar el programa y abordar cualquier problema que surja. Implementar un programa de bonificación por mérito es un paso crucial para recompensar la excelencia y motivar a los empleados.

Al definir los objetivos, determinar los criterios, establecer un presupuesto, comunicar el programa y evaluarlo periódicamente, las organizaciones pueden crear un sistema de recompensas justo y transparente que se alinee con sus metas y valores.

Cómo implementar un programa de bonificación por mérito - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo. En cualquier organización, reconocer y recompensar la excelencia es un factor crucial para garantizar la satisfacción, motivación y retención de los empleados.

Es fundamental reconocer el arduo trabajo, la dedicación y los logros de los empleados para elevar su moral y animarlos a desempeñarse mejor. Recompensar la excelencia no sólo beneficia a los empleados sino que también impacta positivamente la productividad y el éxito general de la organización.

La importancia de reconocer la excelencia. reconocer la excelencia es importante porque crea un ambiente de trabajo positivo y fomenta una cultura de reconocimiento. Cuando los empleados se sienten valorados y apreciados, es más probable que estén motivados, leales y comprometidos con su trabajo.

El reconocimiento de la excelencia puede adoptar diversas formas, como el reconocimiento verbal, certificados, placas o trofeos. Recompensar la excelencia va más allá del reconocimiento e implica ofrecer incentivos tangibles a los empleados.

Las recompensas pueden incluir bonificaciones, promociones, aumentos salariales u otros beneficios. Recompensar la excelencia es esencial porque motiva a los empleados a esforzarse por alcanzar niveles más altos de desempeño.

También ayuda a crear un ambiente de trabajo competitivo donde se anima a los empleados a desempeñarse mejor que sus pares.

Los premios en efectivo son una forma popular de recompensar la excelencia. Pueden adoptar la forma de bonificaciones, comisiones o participación en los beneficios. Los premios en efectivo son eficaces para motivar a los empleados porque brindan una gratificación inmediata y pueden utilizarse para satisfacer las necesidades financieras.

Sin embargo, las recompensas en efectivo no siempre son la mejor opción, ya que pueden llevar a centrarse en ganancias a corto plazo y pueden no ser sostenibles a largo plazo. Las bonificaciones por mérito son otra forma de recompensar la excelencia que se basa en el desempeño individual.

Las bonificaciones por mérito son eficaces porque proporcionan un vínculo directo entre el esfuerzo de un empleado y la recompensa. También alientan a los empleados a concentrarse en lograr metas y objetivos específicos.

Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño. Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento.

Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros.

Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos. Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores. Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos. En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola. En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos.

Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos. Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo.

Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más. Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo.

Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados. Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos.

En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo. Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza.

Cuando los empresarios erróneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a ingresos típicos por hora, suelen ocurrir estos desastres. Vale repetir que deberían, en vez, haberse enfocado más en los ahorros por tarea o hectárea y estar dichosos si los trabajadores resultaban altamente remunerados.

El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir. Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble.

Sin el aumento, sin embargo, el premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va disminuyendo. Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras cargan cajas o baldes de frutas o verduras.

Los incentivos pueden estar mal diseñados. Por ejemplo, un agricultor de plantas de almácigos le daba a los empleados un incentivo basado en el porcentaje de aumento de productividad por encima de desempeños anteriores, y notó que los trabajadores "alcanzaban un umbral esperado y luego no habían más cambios".

Cuanto más mejoran los trabajadores, más difícil será sobrepasar los niveles de desempeño previos y ganarse el incentivo. Dicho empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si el desempeño de los empleados también revirtió a un nivel inferior.

A veces a los agricultores reciben bajos precios por sus productos. Cuando los agricultores son forzados a cortar los pagos de incentivo para poder mantener su negocio, es muy factible que pierdan la confianza de los trabajadores.

Parte de una efectiva política administrativa es apartar una porción de las ganancias del predio para proteger los futuros ingresos de los trabajadores. Esto ayudará a suavizar algunas de las asperezas o fragosidades tan inherentes a la agricultura. Algunos trabajos requieren un esfuerzo extraordinario mientras que otros significan tiempo extraordinario por Ej.

Los incentivos deberían tomar en cuenta el tiempo requerido para terminar una tarea. Por ejemplo, si el trabajador empleó media hora más para completar el turno de ordeña para aumentar la calidad de la leche, el incentivo debería pagar más que la media hora por turno que el productor de lechería tendría que haber pagado basado en la remuneración por hora.

Es lógico que el pago que involucre un incentivo debe ser superior al pago basado en el número de horas trabajadas. Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados. Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay mucho trabajo por hacer.

Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta varias variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador sepa que tiene asegurado el trabajo por la temporada. Cuando los plazos a cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero más calificada para efectuar la tarea.

Usted puede llegar a ahorrar dinero al mismo tiempo que prolonga la temporada y paga más a los empleados. En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de trabajadores de un año al otro.

Mientras que normalmente esto presenta un desafío en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los agricultores.

El agricultor que establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo durante toda la temporada. O sea, no tiene que despedir a trabajadores para emplear un número más pequeño de personas.

Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación estacional. Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos.

Proteja a trabajadores lentos. Los agricultores pueden, a través de un proceso de selección cuidadosa, evitar emplear a trabajadores que no pueden ejecutar la tarea.

Aquellos que emplean trabajadores sin someterlos a pruebas previamente querrán estimular a los trabajadores más productivos para que regresen de una temporada a la próxima. Es conveniente que los agricultores con trabajadores de bajo desempeño en su equipo, se preocupen de este problema antes de introducir un programa de pagos de incentivos.

Tarde o temprano los agricultores necesitan hacer frente al problema de los empleados antiguos que ya no rinden en forma excepcional. Muchos agricultores sienten responsabilidad hacia dichos trabajadores, y frecuentemente los transfieren a tareas menos agotadoras o arduas.

Por ejemplo, algunos agricultores les dan tareas remuneradas por hora a los trabajadores de más edad, tal como inspeccionar fruta durante la cosecha. Por supuesto, no es infrecuente que los trabajadores mayores de edad tengan un mayor rendimiento que los trabajadores jóvenes e inexpertos; las presunciones sobre la capacidad de los trabajadores basadas en la edad o sexo frecuentemente no tienen fundamentos.

Suminístreles información oportuna sobre su desempeño. La información sobre el desempeño del trabajador debe darse en forma oportuna. La comunicación eficiente de la evaluación de desempeño del trabajador es crítica. Para un empleado pagado a trato, que lo manden de regreso a rehacer una tarea debido a la mala calidad de la misma, significa una reducción del ingreso.

Los supervisores necesitan proveer un entrenamiento claro y evaluar el desempeño de los trabajadores en el momento oportuno. Aquellos agricultores que han implementado la recomendación de hacer que los trabajadores se ganen el derecho a trabajar en una cuadrilla con pago a trato ver Recuadro , demostrando antes una buena comprensión de los temas relacionados con la calidad, probablemente tendrán menos problemas con falta de comunicación con sus empleados.

El simple acto de confeccionar un listado de criterios que son importantes para usted y posteriormente compartirlos con los trabajadores, ayudará a mejorar la calidad.

El tomar el próximo paso, de compartir con los empleados retroalimentación sobre sus desempeños, puede cimentar los buenos hábitos. También ayuda el suministrar ejemplos de lo que se considera un trabajo de buena calidad. Por ejemplo, se puede suministrar una tabla codificada a color para ilustrar una muestra de los requisitos de madurez para un trabajo bien completado.

Sea sensible a las demandas físicas. Los requerimientos físicos de un trabajo pagado a trato son tales que los empleados necesitan trabajar menos horas que cuando se les paga por hora, 15 o se arriesgan a tener problemas de salud.

Esto es especialmente verdad en trabajos de alta demanda física en el calor veraniego. Generalmente lo máximo que pueden desempeñarse a trato son de siete a ocho horas. Es importante proveer bastante agua fría y tenerla suficientemente a mano de los trabajadores. Tal vez sea necesario capacitar a los empleados sobre la importancia de beber lo suficiente agua.

A veces los agricultores son presionados para entregar la cosecha, pero necesitan resistir la tentación de presionar a su vez a los trabajadores a que se queden por mucho más tiempo de lo usual. Algunos agricultores consiguen que los empleados sigan trabajando cuando la inminencia de lluvias amenaza con destruir la cosecha.

Para ello elevan sustancialmente el precio a trato lo que funciona muy bien en estos casos cuando los trabajadores tendrán el día siguiente libre para descansar. Otra alternativa sería utilizar más de un turno o trabajadores adicionales.

Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso. Una desventaja del pago a trato es que la mayoría de los empleados se privan del período de descanso.

Mientras que aquellos que ejecutan tareas por hora toman sus descansos establecidos y lo hacen durante el tiempo pagado por el agricultor, aquellos que trabajan a trato lo hacen durante su propio tiempo.

Una manera de estimular a los trabajadores a que tomen descansos programados, cuando se les paga a trato, es traer pan caliente o refrescos fríos. Aún más efectivo, es insistir en que los trabajadores tomen el descanso y pagarles por dicho período, ya sea basado en una remuneración específica o como una proporción de sus ingresos a trato.

Provea un entorno de trabajo seguro. El duro ritmo del trabajo a trato puede causarle a los trabajadores una mayor cantidad de lesiones en la espalda, u otras lesiones relacionadas con las tareas.

Algunos sugieren que el desempeño de los trabajadores debería limitarse, para protegerlos de lesiones. Desafortunadamente, como dijimos antes cuando discutíamos este tema relacionado con la calidad, limitar el desempeño total de los trabajadores solamente puede ser efectivo cuando se basa en individuos, no en grupos, ya que los empleados varían en cuanto a su ritmo óptimo.

También se deben adoptar medidas preventivas contra lesiones al comienzo de la temporada, cuando los trabajadores pueden haber tenido prolongados períodos de inactividad. Es recomendable que los agricultores consulten a una institución de medicina ocupacional para diseñar un programa de precalentamiento o ejercicios para estirarse antes de entrar al trabajo.

La efectiva selección de empleados, el entrenamiento y la supervisión son factores esenciales en la reducción de lesiones. Evite los incentivos al azar. Los incentivos al azar utilizan la suerte por Ej. la oportunidad de ganar un televisor o un viaje para premiar comportamientos o resultados laborales específicos.

Frecuentemente, las personas de menos recursos son las que están especialmente atraídas por los juegos de azar, con la esperanza de conseguir bienes que casi nunca les sería posible sin el factor suerte.

Los empresarios que utilizan esta clase de incentivos están jugando con el dinero del empleado. En el corto plazo algunos de estos programas de incentivos al azar pueden llegar a producir los comportamientos o resultados específicos que el empleador está buscando. Pero ¿cuán apropiado o, para utilizar una palabra más fuerte, cuán ético es el uso de esta clase de incentivos?

Preguntas claves que los agricultores pueden hacerse a sí mismos antes de implementar un incentivo al "azar" son: ¿Es justo para cada trabajador? Construya relaciones interpersonales positivas. Las relaciones interpersonales positivas entre la administración y los empleados, y entre los mismos empleados, son obligatorias antes de instalar un programa de incentivos exitoso.

Los incentivos a veces agregan algo de tensión, especialmente al comienzo, antes de que se noten los resultados claramente. Va a aumentar la demanda de comunicación bidireccional, de retroalimentación y de trabajo en equipo.

Si existen conflictos entre los trabajadores, éstos deberían solucionarse antes Capítulo 13 , en vez de esperar a que se disipen después que se haya establecido el programa de incentivos.

Explique el programa. Un programa simple y comprensible ayudará a desarrollar la confianza. El incentivo tiene que entenderlo muy bien el trabajador. Como mínimo, todos los trabajadores necesitan saber qué se espera de ellos y cómo su desempeño será remunerado. Mejor aún, el plan de incentivos debería ser presentado a los trabajadores para que lo revisen y hagan comentarios pertinentes, antes de su ejecución.

Con este enfoque es posible que el personal no sólo descubra fallas o defectos ocultos, sino que además acepte el desafío ver Capítulo Si se trasmite la idea de que los empleados pueden fácilmente llegar a las metas mas altas por Ej.

En cambio, los agricultores deberían explicarles a los empleados que las metas no serán fáciles de obtener, pero que valdrán la pena. Que el trabajador debería comenzar con metas más bajas e ir aumentándolas paulatinamente a medida que obtenga los logros deseados.

Si los logros exceden las expectativas de los trabajadores, tanto mejor. Prepare un estilo de negociación. Algunas negociaciones sobre los salarios pueden ser tradicionales. No estaban dispuestos a trabajar por un sueldo tan bajo, argumentaron. Parecía que los trabajadores se rehusaban a trabajar.

El agricultor se mantuvo firme y sin alterarse, y pronto los trabajadores sonrieron y dijeron que el salario estaba bien, de hecho, medio centavo mejor que el año pasado.

Los trabajadores obstinadamente se rehusaban a trabajar por esta suma. Los podadores aceptaron de buena gana ¡aunque el precio por parra era idéntico!

Aunque este método le dio éxito a corto plazo, pudo haberlo obtenido a costa de la futura confianza con los trabajadores, los que tarde o temprano se darán cuenta del engaño. Otro agricultor encontró mucha resistencia de los miembros de una cuadrilla después de anunciar el precio o trato.

Estos hicieron referencia a los pagos más altos del vecino. El agricultor le contestó a los trabajadores casi agresivamente, ya que sintió su amor propio algo herido, que podían buscar trabajo con el vecino si no les gustaba el sueldo. La situación terminó en una disputa laboral ya que los trabajadores se sintieron obligados a renunciar por no mostrarse derrotados ante el agricultor.

En cambio, este agricultor podría haber explicado calmamente cómo llegó al nivel de salario, y haberle dicho a los trabajadores que confiaba que estuviesen dispuestos a trabajar para él con ese salario.

Tal vez el vecino pagaba más, pero conservaba a los empleados por una temporada más corta, o no les daba tantos beneficios. Mientras que escuchar a los trabajadores puede resultar bien en algunas negociaciones, en otras puede estimularlos falsamente.

No todos pueden manejar las presiones de negociar con una cuadrilla. Yo preferiría colocar carteles con los salarios —incluyendo los incentivos— donde puedan ser vistos rápidamente por todos los interesados. El agricultor evita: 1 sorprender a los trabajadores, 2 regatear con la cuadrilla, o 3 arriesgar una confrontación que puede volverse incontrolable y causar problemas.

Siempre y cuando, por supuesto, que el agricultor sepa que lo que ofrece es justo. Provea retroalimentación.

Los agricultores necesitan suministrar una retroalimentación permanentemente a los trabajadores a despecho del intervalo usual entre pagos. Por ejemplo, los trabajadores de la cuadrilla pueden ser pagados semanalmente, pero recibir diariamente una información sobre su rendimiento.

Esta retroalimentación puede darse en persona, o ser colocada en carteles. De cualquier modo, es importante conservar el anonimato del trabajador y no dar la impresión que el agricultor está fomentando la competencia entre empleados.

Un método efectivo de proveer retroalimentación es a través de un cheque de "pago agregado". Un cheque separado sirve para recordar al que lo recibe que la compensación extraordinaria es por un propósito específico y durará solamente mientras dure la condición que lo ocasionó. Tal como el trabajo durante un invierno muy lluvioso, o durante los meses en los cuales se cosecha y los supervisores deben quedarse a trabajar más horas de lo acostumbrado, o permanencia hasta el fin de la temporada.

Esté abierto a las sugerencias. Luego que los incentivos se establezcan, puede que los trabajadores no se sientan satisfechos con éstos. Un productor lechero que empleaba a cinco trabajadores fue confrontado por dos de ellos.

Le pidieron un aumento y la eliminación del programa de incentivos que se había implementado el año anterior. El agricultor podría pedirle a los trabajadores su opinión o aun dejar que se vote al respecto. El lado positivo de tal democracia abierta, si es que el voto a favor gana, es el mayor compromiso y motivación de parte de los trabajadores hacia las metas de la empresa agrícola.

Pero si el voto va en contra del agricultor, difícilmente puede afirmar, "Sí, ustedes votaron para eliminar el plan de incentivos. Pero yo solamente quería escuchar sus opiniones y mantendremos los incentivos de todos modos". Cuanto mayores los beneficios derivados del programa de incentivos, una probable pregunta alternativa a ser presentada a los trabajadores debería ser, "¿Qué podemos hacer para mejorar el sistema de incentivos ya que no pienso eliminarlo?

El mantenimiento de registros y el análisis estadístico son vitales para determinar el éxito del programa de incentivos. Los buenos controles ayudan a aislar los resultados obtenidos por medio del pago de incentivos y que se le atribuyen a ellos. Si el agricultor establece otros cambios de manera simultánea, nunca va a saber cuál ha sido el impacto del programa de incentivos.

Existen muchos métodos de estadísticas que pueden ser utilizados para analizar los resultados. La planilla de cálculos de su computadora probablemente ya permita un acceso sencillo a dichos métodos.

Es recomendable consultar a un experto en estadística, especialista laboral, asesor agrícola u otra persona que lo pueda ayudar a analizar los resultados. Los resultados pueden indicar la dirección a seguir para implementar cambios o mejoras.

Una vez que el programa esté en funcionamiento, cualquier cambio debe involucrar a los trabajadores para mantener la confianza que es tan esencial al éxito de un programa de incentivos.

Los agricultores pueden beneficiarse al mantener registros aun si no proveen incentivos. Estos registros pueden ayudar a establecer las directrices básicas esenciales para el establecimiento de normas para desempeños futuros. En algunos casos los programas de incentivos se dejan de lado demasiado pronto, sin darle al sistema el tiempo suficiente para funcionar.

Varios agricultores que establecieron programas de incentivos exitosos han mencionado la necesidad de mostrar paciencia, a veces teniendo que esperar varios meses para que el programa funcione bien.

El pago de incentivos tiene el potencial de aumentar la productividad del trabajador si es adecuadamente diseñado y mantenido. Aun cuando los empleados saben que la atención al detalle, el aumento de la productividad, o sugerencias pueden generar premios, los incentivos casuales deben ofrecerse a intervalos no esperados y el monto y tipo de premios deben variar.

Los programas de incentivos estructurados tienen más posibilidad de alcanzar el éxito si han: 1 establecido normas claras; 2 vinculan estrechamente el desempeño superior con el pago o un premio valioso; y 3 determinan qué tipo de rendimiento se desea estimular con el incentivo.

Los incentivos efectivos deben ser diseñados de manera que cuanto mayor la suma ganada por el empleado, mayor es el beneficio obtenido también por el agricultor. Billikopf, G. APMP Study on Incentive Pay, October Quote from American Nurseryman magazine portion of study.

William A. APMP Incentive-Pay Study Report, and "Crew workers split between hourly and piece-rate pay". California Agriculture. November-December Crew Workers Split Between Hourly and Piece-Rate Pay. November-December, and Norton, M.

Pay Method Affects Vineyard Pruner Performance. September-October People Analytics. Comunicación Interna y Beneficios. Evaluación de Desempeño. Encuestas de RRHH.

Casos de éxito. Sobre nosotros. Beneficios de usar Pandapé. Calculadora ROI. Existen incentivos que además de representar grandes beneficios para los colaboradores, también lo son para las empresas. Esto, porque además de lo positivo que es tener colaboradores felices, leales y satisfechos, algunos de ellos implican deducibilidad de impuestos.

A continuación presentamos qué son, cuáles son los más comunes en el ámbito empresarial y cómo puedes elegir los adecuados para tus colaboradores. Los incentivos son estímulos que se hacen a una persona, grupo o sector, con el objetivo de elevar la producción y mejorar el rendimiento.

En el caso de las empresas, los beneficios adicionales al salario, tienen el objetivo de reconocer el trabajo de sus colaboradores y colaborar en el incremento de su motivación, productividad y satisfacción.

Los incentivos laborales pueden ser de diferentes tipos, sin embargo las más comunes se refieren a lo monetario, clasificándolos de la siguiente manera:.

Se trata de aquellos que implican una retribución económica, significado una mejora salarial o pago adicional. En esta clasificación podemos encontrar:. Esto gracias a que la Reforma Fiscal ha designado que los gastos realizados por una empresa para el bienestar y aumento de calidad de vida de los colaboradores puedan deducirse si dichas prestaciones no disminuyen entre ejercicios fiscales.

Se trata de aquellas acciones encaminadas a mejorar las condiciones laborales del colaborador. Estos pueden ser de una gran variedad siendo los más comunes:. Como vemos, los incentivos no tienen porqué representar un gasto para las empresas, por eso están siendo cada vez más utilizados, como un atractivo adicional a las condiciones laborales, que en ocasiones puede incluso compensar el salario.

No todos los incentivos laborales surten efecto en todo los colaboradores, puede depender de su edad, género o situación particular, quizá para alguno pueda resultar interesante un aumento de salario, pero quizá otros valoren más la flexibilidad horaria, el teletrabajo o más vacaciones.

2. Los beneficios de las bonificaciones por mérito para los empleados Últimas publicaciones:. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros. Al diseñar su programa de bonificación por mérito, asegúrese de considerar las necesidades y la cultura únicas de su empresa para garantizar su éxito. En cambio, los agricultores deberían explicarles a los empleados que las metas no serán fáciles de obtener, pero que valdrán la pena. Explica cómo funcionará, cuáles son los criterios y cómo se medirá el desempeño. No todos los incentivos laborales surten efecto en todo los colaboradores, puede depender de su edad, género o situación particular, quizá para alguno pueda resultar interesante un aumento de salario, pero quizá otros valoren más la flexibilidad horaria, el teletrabajo o más vacaciones.
Incentivos para empleados: ¿dinero en efectivo o bonos? - Pluxee

Además, este beneficio puede ser un porcentaje basado en logros específicos; proporcionando una sensación de realización y fomentando la búsqueda de nuevos retos. Todos los empleados que alcancen los objetivos individuales o colectivos de la empresa; de acuerdo con los criterios establecidos en las normas de retribución; tienen derecho a percibir las cantidades correspondientes a la bonificaciones por resultados.

El abono de la bonificación en nómina se produce cuando un empleado percibe una cantidad adicional a su salario base. Además, esta bonificación puede concederse por diversos motivos, como un desempeño excepcional, la consecución de objetivos, el reconocimiento de logros o contribuciones significativas, entre otros.

Una bonificación por resultados es una forma de incentivo que conceden las empresas a sus empleados o equipos que alcanzan objetivos específicos. Una bonificación de acciones es la distribución de nuevas acciones a los accionistas existentes.

Además, este proceso tiene como objetivo proporcionar liquidez al mercado sin afectar al capital financiero de la empresa en bolsa. Como puedes ver, las bonificaciones por resultados son una herramienta valiosa para reconocer y recompensar el rendimiento excepcional de los empleados, fomentando el compromiso, la productividad y la retención del talento en las empresas.

Además, con una comunicación eficaz y el cumplimiento puntual de las recompensas, las empresas pueden cosechar los beneficios de un entorno de trabajo positivo y productivo. No te olvides de seguir Actio en Instagram , Linkedin y Facebook. Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

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Aprende todo sobre las bonificaciones por resultados. Lo que verás en esta publicación: Toggle. Comparte este contenido:. Sobre el autor:. Letícia Tagliamento Actio Global. Periodista, Letícia Tagliamento es la coordinadora de eventos para el mercado norteamericano y también trabaja en comunicación interna y marketing para Actio Software, cubriendo las principales noticias en gestión empresarial.

Leave a reply Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Últimas publicaciones:. Actio Todos los derechos reservados. Cerrar los ajustes de cookies RGPD. Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás.

Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo.

En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas. La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad. Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia.

Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato.

Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo.

Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión. Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad.

Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad.

Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente. Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad. Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial. Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa.

Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones. Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación. La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad.

Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato. Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos.

Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad. Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador.

Cada producto posee su propia idiosincrasia. En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras.

Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda. El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel.

Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados. La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente. Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea. Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado.

Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado. Potencial de ahorros y ganancias. Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero?

costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias.

Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos.

Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador. Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7. Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos. Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej.

por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien. Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada.

En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal. Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver.

Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio. Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo.

Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador. Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño.

Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada. Convertir una escala de normas en pagos específicos. Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato.

Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan. Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas.

En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej. el capataz con familiares en la cuadrilla.

Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo.

Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato. Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso.

Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador. Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos. En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada.

Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios. Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos.

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario. En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos.

Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos. Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo.

En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos. Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo.

Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados. Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día? Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada.

Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas.

Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre.

En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más. Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre fuera de temporada.

Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando. Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día.

Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol. En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes.

En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza". En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad.

Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta". Mantenga normas justas.

Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño.

Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento. Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros.

Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos. Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores. Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos. En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola.

En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos. Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos.

Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo.

Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más. Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo.

Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados. Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos.

En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo. Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza.

Cuando los empresarios erróneamente traducen las ganancias a trato de los trabajadores, a ingresos típicos por hora, suelen ocurrir estos desastres. Vale repetir que deberían, en vez, haberse enfocado más en los ahorros por tarea o hectárea y estar dichosos si los trabajadores resultaban altamente remunerados.

El cambio de normas puede no ser obvio como los que acabo de compartir. Por ejemplo, cuando las cuadrillas pagadas por hora reciben un incremento por costo de la vida, los agricultores pueden falsamente razonar que los que reciben pago a trato no lo necesitan, ya que están ganando el doble.

Sin el aumento, sin embargo, el premio por el esfuerzo que se da a estos trabajadores va disminuyendo. Estos trabajadores pagados a trato hacen un esfuerzo considerablemente mayor, como puede ser atestiguado por cualquiera que los haya visto corriendo por el campo mientras cargan cajas o baldes de frutas o verduras.

Los incentivos pueden estar mal diseñados. Por ejemplo, un agricultor de plantas de almácigos le daba a los empleados un incentivo basado en el porcentaje de aumento de productividad por encima de desempeños anteriores, y notó que los trabajadores "alcanzaban un umbral esperado y luego no habían más cambios".

Cuanto más mejoran los trabajadores, más difícil será sobrepasar los niveles de desempeño previos y ganarse el incentivo. Dicho empleador tuvo que abandonar el plan de incentivos. Me pregunto si el desempeño de los empleados también revirtió a un nivel inferior. A veces a los agricultores reciben bajos precios por sus productos.

Cuando los agricultores son forzados a cortar los pagos de incentivo para poder mantener su negocio, es muy factible que pierdan la confianza de los trabajadores. Parte de una efectiva política administrativa es apartar una porción de las ganancias del predio para proteger los futuros ingresos de los trabajadores.

Esto ayudará a suavizar algunas de las asperezas o fragosidades tan inherentes a la agricultura. Algunos trabajos requieren un esfuerzo extraordinario mientras que otros significan tiempo extraordinario por Ej. Los incentivos deberían tomar en cuenta el tiempo requerido para terminar una tarea.

Por ejemplo, si el trabajador empleó media hora más para completar el turno de ordeña para aumentar la calidad de la leche, el incentivo debería pagar más que la media hora por turno que el productor de lechería tendría que haber pagado basado en la remuneración por hora.

Es lógico que el pago que involucre un incentivo debe ser superior al pago basado en el número de horas trabajadas. Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados. Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay mucho trabajo por hacer.

Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta varias variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador sepa que tiene asegurado el trabajo por la temporada.

Cuando los plazos a cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero más calificada para efectuar la tarea. Usted puede llegar a ahorrar dinero al mismo tiempo que prolonga la temporada y paga más a los empleados. En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de trabajadores de un año al otro.

Mientras que normalmente esto presenta un desafío en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los agricultores. El agricultor que establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo durante toda la temporada.

O sea, no tiene que despedir a trabajadores para emplear un número más pequeño de personas. Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación estacional. Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos.

Ofrecer bonificaciones por mérito puede ayudar a atraer los mejores talentos a su empresa. Cuando quienes buscan empleo ven que su empresa valora y recompensa el trabajo duro, es más probable que quieran trabajar para usted. Además, es más probable que los empleados permanezcan en una empresa que reconoce y recompensa sus contribuciones.

fomenta una cultura de excelencia. Al recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, fomenta una cultura de excelencia dentro de su empresa. Esto puede conducir a un ambiente de trabajo más positivo y una mayor colaboración entre los miembros del equipo. Las bonificaciones por mérito le permiten diferenciar entre los de alto y bajo desempeño.

Esto puede ayudarle a identificar áreas donde los empleados pueden necesitar apoyo o capacitación adicional , y también puede ayudarlo a reconocer y recompensar a sus empleados con mejor desempeño. A diferencia de otras formas de reconocimiento, como elogios verbales o certificados, las bonificaciones por mérito proporcionan una recompensa tangible que los empleados pueden utilizar para mejorar sus vidas.

Esto puede incluir pagar deudas , ahorrar para unas vacaciones o invertir en su futuro. Cuando se trata de decidir cómo estructurar su programa de bonificación por mérito, existen varias opciones a considerar. Algunas empresas ofrecen un bono único al final del año, mientras que otras ofrecen bonos trimestrales o mensuales.

Además, algunas empresas vinculan las bonificaciones a métricas de desempeño específicas , mientras que otras lo dejan a discreción de los gerentes.

En última instancia, la mejor opción dependerá de las necesidades y la cultura únicas de su empresa. Sin embargo, es importante asegurarse de que su programa de bonificación por mérito sea transparente y justo.

Esto puede ayudar a prevenir el resentimiento entre los empleados y garantizar que todos se sientan valorados y reconocidos por sus contribuciones. Las bonificaciones por mérito son una herramienta importante para reconocer y recompensar la excelencia de los empleados.

Al fomentar la productividad y la motivación, atraer y retener a los mejores talentos , fomentar una cultura de excelencia , diferenciar entre empleados de alto y bajo desempeño y brindar una recompensa tangible, las bonificaciones por mérito pueden ayudar a su empresa a prosperar.

Al diseñar su programa de bonificación por mérito, asegúrese de considerar las necesidades y la cultura únicas de su empresa para garantizar su éxito. Por qué son importantes las bonificaciones por mérito - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo.

Los bonos por mérito son una excelente manera de incentivar a los empleados a rendir al máximo. Estas bonificaciones se otorgan en función del desempeño de un individuo, y no solo de su permanencia en la empresa. Esto puede ser un gran motivador para que los empleados trabajen más duro y logren más.

ofrecer bonificaciones por mérito a los empleados ofrece muchos beneficios y, en esta sección, exploraremos algunos de los más importantes. Las bonificaciones por mérito alientan a los empleados a trabajar más duro y esforzarse por alcanzar la excelencia.

Cuando un empleado sabe que su arduo trabajo será recompensado con una bonificación, es más probable que haga un esfuerzo adicional. Esto puede conducir a una mayor productividad , un trabajo de mejor calidad y una mayor satisfacción del cliente.

aumenta la moral de los empleados. Las bonificaciones por mérito también pueden elevar la moral de los empleados. Cuando los empleados se sienten valorados y apreciados, es más probable que estén felices en su trabajo.

Esto puede conducir a un ambiente de trabajo más positivo, lo que puede mejorar la productividad general y la retención de empleados.

Ayuda a retener a los mejores talentos. Ofrecer bonificaciones por mérito también puede ayudar a retener a los mejores talentos. Cuando los empleados saben que su arduo trabajo será recompensado, es más probable que permanezcan en la empresa.

Esto puede ayudar a reducir la rotación y garantizar que la empresa cuente con una fuerza laboral sólida y experimentada. Proporciona un sistema justo y objetivo. Las bonificaciones por mérito se basan en el desempeño de un individuo, y no solo en su permanencia en la empresa.

Esto proporciona un sistema justo y objetivo para recompensar a los empleados. También garantiza que los empleados sean reconocidos por su arduo trabajo, y no solo por su antigüedad.

Ayuda a alcanzar los objetivos de la empresa. Las bonificaciones por mérito también pueden ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa.

Cuando se incentiva a los empleados a trabajar más duro y lograr más, pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Esto puede generar mayores ganancias, una mayor satisfacción del cliente y una reputación más sólida en la industria. Si bien ofrecer bonificaciones por mérito ofrece muchos beneficios, es importante considerar la mejor manera de implementarlas.

Algunas empresas pueden optar por ofrecer bonificaciones trimestrales o anuales, mientras que otras pueden ofrecerlas proyecto por proyecto. Es importante considerar qué funcionará mejor para la empresa y sus empleados.

En general, las bonificaciones por mérito pueden ser una excelente manera de recompensar a los empleados por su arduo trabajo y dedicación. Pueden ayudar a elevar la moral, retener a los mejores talentos y alcanzar los objetivos de la empresa.

Al implementar un sistema justo y objetivo para otorgar bonificaciones, las empresas pueden crear un ambiente de trabajo positivo y garantizar que sus empleados se sientan valorados y apreciados.

Los beneficios de las bonificaciones por mérito para los empleados - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo.

Las bonificaciones por mérito son una herramienta poderosa que los empleadores pueden utilizar para incentivar a los empleados a rendir al máximo.

Estos bonos pueden adoptar diversas formas, incluidos premios en efectivo, tarjetas de regalo u otras formas de reconocimiento.

En esta sección, exploraremos los beneficios de las bonificaciones por mérito para los empleadores, incluida una mayor motivación y productividad, una mejor retención de los empleados y una cultura empresarial mejorada.

Mayor motivación y productividad: uno de los principales beneficios de las bonificaciones por mérito para los empleadores es que pueden aumentar significativamente la motivación y la productividad de los empleados. Esta mayor motivación puede conducir a un aumento significativo de la productividad, lo que puede traducirse en mayores beneficios para la empresa.

Mejora de la retención de empleados: Otro beneficio importante de las bonificaciones por mérito para los empleadores es que pueden ayudar a mejorar la retención de empleados.

Cuando los empleados se sienten apreciados y valorados, es más probable que permanezcan en su empleador actual. Las bonificaciones por mérito pueden ayudar a crear un sentido de lealtad y compromiso entre los empleados , lo que puede reducir las tasas de rotación y ahorrarle a la empresa tiempo y dinero en la contratación y capacitación de nuevo personal.

Cultura empresarial mejorada: las bonificaciones por mérito también pueden ayudar a crear una cultura empresarial positiva que valore el trabajo duro y el desempeño excepcional.

Esto puede conducir a una cultura de excelencia, donde los empleados se esfuerzan constantemente por mejorar y alcanzar sus objetivos.

flexibilidad en la estructura de las bonificaciones: las bonificaciones por mérito pueden adoptar diversas formas , lo que brinda a los empleadores la flexibilidad de adaptar sus recompensas a sus necesidades específicas.

Por ejemplo, algunos empleadores pueden optar por ofrecer bonificaciones en efectivo , mientras que otros prefieren ofrecer tarjetas de regalo u otras formas de reconocimiento. Esta flexibilidad permite a los empleadores elegir el tipo de recompensa que mejor se alinee con la cultura y los valores de su empresa.

Comparación con otras recompensas: si bien las bonificaciones por mérito son indudablemente efectivas, no son la única forma de reconocimiento de los empleados disponible para los empleadores. Otras opciones incluyen premios al empleado del mes, promociones basadas en el desempeño y bonificaciones anuales.

Cada una de estas opciones tiene sus propias ventajas y desventajas, y los empleadores deben considerar cuidadosamente cuál es la mejor opción para sus necesidades específicas. Las bonificaciones por mérito pueden ser una herramienta poderosa para los empleadores que buscan incentivar a los empleados para que se desempeñen al máximo.

Ofrecen una variedad de beneficios , que incluyen mayor motivación y productividad, mejor retención de empleados y mejor cultura empresarial. Los empleadores deben considerar cuidadosamente sus opciones y elegir el tipo de recompensa que mejor se alinee con la cultura y los valores de su empresa.

Los beneficios de las bonificaciones por mérito para los empleadores - Recompensar la excelencia bonificaciones por merito y la influencia de los premios en efectivo. Las bonificaciones por mérito son una excelente manera de incentivar a los empleados a trabajar más duro y lograr mejores resultados.

Estas bonificaciones pueden adoptar varias formas y adaptarse a las necesidades específicas de la empresa y sus empleados. En esta sección, exploraremos los diferentes tipos de bonificaciones por mérito y cómo se pueden utilizar para recompensar la excelencia en el lugar de trabajo.

bonificaciones basadas en el desempeño. Las bonificaciones basadas en el desempeño son el tipo más común de bonificación por mérito. Estos bonos se otorgan a los empleados que han cumplido o superado sus objetivos de desempeño.

Por lo general, están vinculados a métricas específicas, como objetivos de ventas, puntuaciones de satisfacción del cliente o cuotas de producción. Al vincular la bonificación a métricas de desempeño específicas, los empleados se motivan a trabajar más duro y lograr mejores resultados.

Por ejemplo, un representante de ventas que supere su objetivo de ventas para el trimestre puede recibir una bonificación basada en un porcentaje de sus ventas totales. Este tipo de bonificación no sólo recompensa al empleado por su arduo trabajo, sino que también ayuda a impulsar las ventas y los ingresos de la empresa.

bonos de inicio de sesión. Los bonos de inicio de sesión generalmente se otorgan a los nuevos empleados como incentivo para unirse a la empresa.

Estos bonos generalmente se ofrecen a candidatos altamente calificados o experimentados que tienen una gran demanda. Los bonos de inicio de sesión pueden ser un pago único o distribuirse a lo largo de un período de tiempo.

Por ejemplo, un ingeniero de software que está siendo contratado por una empresa de tecnología puede recibir un bono de inicio de sesión para ayudar a cubrir los costos de reubicación u otros gastos asociados con el inicio de un nuevo trabajo.

Incentifos a los empleados ha Premioa un reto persistente en la gestión eficaz Bonificación por Primer Depósito Bingo mucho tiempo. Premios incentivos bonificaciones bonificciones, hoy en día, a Bonos veloz premiados que incwntivos intensifica la competencia por el talento, la forma en que las organizaciones demuestran que valoran a sus empleados se ha vuelto más crucial que nunca. Por si no conocías estos datos, no te preocupes. En este blog, trataremos todo lo que necesitas saber sobre las bonificaciones por resultados. Sigue leyendo.

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Elige tus premios en bonificaciones

Premios incentivos bonificaciones -

La simplicidad inherente a los incentivos casuales atrae a una gran mayoría de agricultores, muchos de los cuales no considerarían un incentivo estructurado.

Los mismos trabajadores pueden ofrecerle excelentes sugerencias e ideas sobre qué premios usar. Podría darle a los empleados la posibilidad de elegir entre distintos premios.

El premio es más efectivo cuando se incluyen elogios específicos: "Esto es por reducir las averías de maquinaria durante toda la cosecha", por ejemplo, es preferible a, "Gracias por todo su desempeño". Para ser de utilidad estos incentivos casuales deben ofrecerse a intervalos no regulares.

Un estímulo que se da en forma rutinaria, pronto se convierte en parte del paquete de compensación esperado y pierde su valor como estímulo. Los incentivos casuales son un modo de comunicar al empleado que usted ha notado su esfuerzos. Las personas se motivan cuando se les reconocen sus puntos buenos en forma positiva.

Los posibles inconvenientes de los incentivos casuales pueden incluir 1 envidia entre los empleados, 2 el sentimiento entre los trabajadores que existe favoritismo de parte del supervisor y 3 la utilización de estos premios puede promover la distancia social.

Mientras que hay momentos en los que elogiar a los trabajadores en público es lo indicado, en otras circunstancias tales muestras de aprobación pueden causar más mal que bien.

Cuando los colegas del trabajador elogiado sienten que el reconocimiento comprende una comparación directa o implícita con ellos mismos, pueden sentir envidia y molestia. Aunque cuando los trabajadores probablemente les contarán a otros sobre sus premios, la fuerza negativa de la comparación se reduce cuando un incentivo casual se entrega en forma privada.

Sin embargo, es muy posible que los trabajadores sientan que los premios se entregan de una manera caprichosa o arbitraria. Una alternativa para superar el problema de las envidias y del favoritismo puede ser que el reconocimiento sea sugerido por los propios trabajadores y que ellos nombren a los colegas que en su concepto merezcan recibir estos premios.

El proceso de nominación debe ser simple. Cuando el reconocimiento proviene de los colegas es improbable que cause resentimiento y es una de las formas más sinceras de elogio. Es más, este tipo de reconocimiento puede ser entregado en público. Desafortunadamente, existe la posibilidad de que los empleados reciban estas retribuciones por ser considerados más populares que por su desempeño.

A veces los trabajadores buscan retroalimentación positiva : el reconocimiento de que sus esfuerzos han sido notados. Si bien los incentivos casuales pueden ser muy apreciados, también pueden ser usados para mantener una distancia social con los trabajadores. Sólo usted puede discernir las necesidades de sus empleados en una situación dada.

Después de todo, tanto los trabajadores como las situaciones varían. Planes de Sugerencias. Los planes de sugerencias también pueden ser manejados dentro de un programa de incentivos casuales.

Se puede recompensar al personal por sugerencias cuya aplicación haya resultado en ahorros o incrementos en la productividad. Un agricultor prácticamente regalaba zanahorias porque su balanza no pesaba correctamente. Cuando decidió corregir el defecto, por sugerencia de un empleado que solicitaba frecuentes ajustes de la misma, los ahorros anuales fueron del orden de miles de dólares.

La ejecución de las sugerencias que utilizan poco capital o mano de obra, tales como el mantenimiento de ajustes en la balanza, deberían resultar en mayor gratificación. Las sugerencias más costosas o difíciles de implementar podrían no redundar en premios, sino en un simple reconocimiento verbal al trabajador.

Debe decidir si va a involucrar a todos los trabajadores en la retribución cuando acepta una sugerencia, o sólo a sus autores. Quizá lo ideal sería un balance entre fomentar el trabajo en equipo y promover la creatividad individual.

Independientemente del enfoque utilizado, un sistema de sugerencias funcional necesita contener provisiones para el seguimiento administrativo. Es importante que se haga saber inmediatamente a aquellos que han hecho sugerencias, que han sido recibidas, así como también las disposiciones por tomar.

Aunque no todas las sugerencias serán utilizadas, los empleados deben ser informados regularmente del estado de sus ideas. Un plan de incentivos estructurados, que veremos enseguida, ayuda tanto a los trabajadores como a la administración a mejorar las comunicaciones.

Los incentivos estructurados pueden ayudar a dirigir y canalizar los esfuerzos de los empleados. Otros beneficios incluyen la certeza de los costos y la reducción de los mismos para el agricultor.

Los beneficios para el empleado incluyen una mayor remuneración y satisfacción. En una encuesta encontré que los sentimientos de los agricultores con respecto a los incentivos estructurados generalmente pueden dividirse en cuatro grupos:.

Los trabajadores también están divididos en cuanto a sus opiniones sobre el pago de incentivos. Un empleado de una lechería dijo que los incentivos son lo que los agricultores pagan cuando no quieren dar salarios justos a los trabajadores.

Otro ordeñador, en contraste, se mostró muy entusiasmado con el programa de incentivos que el agricultor había implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un equipo. Los empleados que trabajan en cuadrillas en huertas, viñedos y en la cosecha de verduras también están divididos en sus opiniones con respecto a los incentivos.

A pesar de los beneficios del pago a trato, en un estudio se vio que los trabajadores estaban divididos entre aquellos que favorecían el pago por horas y aquellos que favorecían el pago a trato. La razón más común por preferir el pago a trato era el potencial de incrementar los ingresos.

Los trabajadores podían adquirir mayor remuneración con menos horas de trabajo, aunque les costara un esfuerzo mayor para lograrlo.

La preferencia hacia el pago por horas estaba basada en tres categorías generales: los trabajadores de cuadrillas 1 pensaban que el pago a trato era injusto les preocupaba principalmente lo que llamaban el juego de trampas al respecto de qué criterio se usaría para determinar la cantidad del trato en cuestión ; 2 preferían el ritmo más lento del pago por horas, y 3 asociaban otros beneficios positivos al pago por horas.

Pienso que los incentivos estructurados, cuando están bien diseñados y cuando protegen tanto al agricultor como al trabajador, dan excelentes resultados. Las siguientes sugerencias, después de una breve discusión sobre qué se entiende por incentivos estructurados, pueden ayudarle a diseñar o poner en práctica dichos programas.

Un incentivo estructurado 1 debe ser capaz de fluctuar remuneración variable a medida que cambia la productividad y 2 está basado en criterios que implican la conexión específica entre los logros y la retribución. Esta conexión debe ser comprendida por ambos administradores y trabajadores.

Esta sección suministra siete directrices útiles para decidir si hay que establecer, y cómo diseñar y buscar fallas, en programas de incentivos estructurados.

El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible. El paso lento en la cosecha de pepinos, el alto nivel de mortalidad en la crianza de cerdos y el abuso de las licencias para ausentarse por razones médicas, son ejemplos de problemas específicos y mensurables.

Sin embargo, el hecho de que una meta pueda medirse de modo claro y específico, no significa que se beneficie con el uso de incentivos. Los estímulos pueden no ser la solución apropiada para motivar a aquellos empleados que carecen de entrenamiento o de habilidades para desempeñarse.

Ningún incentivo ayudará a un administrador sin experiencia en la producción avícola, por ejemplo, a cumplir con sus deberes. Existen muchas herramientas de gestión y a veces los incentivos no son la única o la ideal. Un productor de lechería intentó varias opciones para mejorar la calidad de la leche ordeñada por uno de sus empleados.

Llamó a un veterinario para demostrar las técnicas de ordeña apropiadas, pero la mejora tuvo una duración muy corta. El trabajador sabía cómo hacer bien la tarea, aunque no cumplía.

El productor le advirtió al trabajador: "mejore su rendimiento o eventualmente será despedido". El ordeñador mejoró de tal manera que a los pocos meses el dueño tuvo que darle un aumento.

Hay tres maneras de clasificar el desempeño de un empleado: 1 inferior, 2 bueno y 3 superior. El desempeño bueno es lo que se puede esperar de un trabajador por el solo hecho que tiene un trabajo.

El premiar a un trabajador con incentivos para que lleve su trabajo de nivel inferior a uno bueno sería como pagar dos veces: 1 para que el trabajador se presente al trabajo ; y 2 para que trabaje.

En cambio, un programa de incentivos puede premiar al trabajador que continúa en su desempeño superior, o lo estimula a sobresalir si ya trabaja bien. Los incentivos diseñados para lidiar con los problemas de seguridad en el predio me parecen inapropiados.

Estos incentivos tienden más por disuadir a los trabajadores de hacer los reclamos, que a reducir accidentes. Los trabajadores podrían esconder incidentes de lesiones o enfermedades para ganar un premio—o para evitar la ira de sus compañeros ver Recuadro Recuadro Incentivos de Seguridad Los incentivos de seguridad premian a los trabajadores con buenos registros de seguridad frecuentemente medidos en términos de accidentes suficientemente serios para tener que presentar un informe o llevarlo al médico o por aportar sugerencias sobre medidas de seguridad.

Los premios por sugerencias valiosas pueden dar buenos resultados así como también sugerencias sobre otros temas tales como la reducción de desperdicios, aumento de la productividad.

Sin embargo, parece extraño tener que pagarles a los trabajadores ¡para que no se lastimen! Después de todo, es el empleado quien puede sufrir más en caso de lesiones o enfermedades. En cambio, los agricultores podrían mejorar su índice de seguridad a través de: 1 una política de estimular un clima de seguridad en el trabajo, 2 entrenamiento del empleado, 3 evaluación de peligros y medidas correctivas, 4 comités de seguridad, 5 implantación de un sistema de acción disciplinaria por transgresión de medidas de seguridad, y 6 selección cuidadosa de los empleados, incluyendo el uso de exámenes físicos antes de emplear al trabajador.

En algunas instancias, los incentivos por seguridad que remuneran la baja cantidad de accidentes, pueden interpretarse como ilegales, ya que dan la impresión que castigan al trabajador por aplicar demandas de compensación en base a accidentes.

El agricultor que desee recompensar a los empleados por un largo período libre de accidentes laborales, podría implementar un incentivo casual.

Un reconocimiento simple y para todos los empleados , algo no monetario como una gorra de la empresa o una merienda campestre, está dentro del margen de algo apropiado. Junto con el reconocimiento, se debe hacer énfasis en el cumplimiento de los reglamentos de seguridad y en el reporte de las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, aun aquellas que parezcan insignificantes.

Un agricultor que paga bien, provee un ambiente de trabajo positivo y tiene una lista de espera de trabajadores que quieren trabajar con él, normalmente no necesita recurrir a incentivos para obtener mejor asistencia y puntualidad, con la excepción de algunos trabajos de temporada.

Los agricultores han tenido bastante éxito al ofrecer incentivos a los empleados para finalizar la temporada y aun para regresar en la próxima. El enfoque más típico ha sido el pago de un porcentaje del incentivo a trato por Ej. por cada caja cosechada.

Este se entrega a cada empleado que se queda hasta el fin de la temporada. En Chile ha existido por muchos años un sistema similar, más con una gratificación equivalente si los empleados se presentan para la próxima temporada.

Como encontrar mano de obra para la agricultura se está poniendo cada día más difícil, este sistema puede dar muy buenos resultados.

También se puede otorgar un pago adicional como reconocimiento al trabajo desarrollado en condiciones particularmente difíciles, tales como el trabajo durante meses de alta precipitación dentro de una lechería.

La tradición no es siempre el mejor indicador de cuáles programas van a funcionar bajo el programa de pagos de incentivo. Si bien azadonar y otras formas de remoción manual de hierbas o malezas han sido tradicionalmente pagados por hora, por lo menos un agricultor ha tenido éxito cancelando por hilera.

Este agricultor tenía trabajadores que limpiaban 3 hileras diarias cuando se les pagaba por hora, y una vez pagados a trato, los mismos aumentaron su desempeño dentro de un rango de 9 a 16 hileras diarias. Frecuentemente se necesitan incentivos para contrarrestar los efectos que la dinámica de grupo tiene sobre el desempeño.

Las cuadrillas de trabajadores pagados por hora tienden a desempeñarse tan rápido como el trabajador más lento. La investigación que he conducido con colegas en viñedos, indica que los podadores pagados por hora tienden a unirse, mientras que aquellos pagados por parra tienden a dispersarse, algunos trabajando mucho más rápido que otros.

Las cuadrillas retribuidas por hora requieren un promedio de 65 horas laborales para podar una hectárea o 26 horas por acre mientras que en contraste, cuando se les paga a trato, sólo requieren un promedio de 47,5 horas laborales para podar una hectárea o 19 horas por acre.

Los agricultores que han establecido un sistema de pago a trato con éxito, también han tenido que fomentar la buena calidad del desempeño, lo que veremos más detalladamente en la sección sobre como anticipar filtraciones.

Algunos agricultores ofrecen planes de participación de ganancias al final de la temporada "porque este año nos fue bien". Lamentablemente, existen demasiados factores que afectan las ganancias del predio además de la productividad de los trabajadores.

El clima y el mercado son dos factores externos que afectan las utilidades, mientras que el proceso de contabilidad es uno interno.

Los trabajadores deben confiar que el predio agrícola reportará las ganancias de forma imparcial y honesta. Aun más importante, ni siempre los trabajadores perciben la conexión entre sus esfuerzos y el resultado de las ganancias.

Puede haber, además, una gran confusión en las mentes del personal en cuanto a las entradas brutas y los costos incurridos para obtener utilidades. Otro peligro son los períodos de buenas temporadas cuando las ganancias se incrementan, seguidos por varios años de déficit.

Si bien muchos trabajadores comprenderán esto al recibir sus cheques de participación directa en las ganancias reducidos por un año, pocos van a tolerar un período malo que dure más, sin sentirse insatisfechos. Un administrador, motivado con los bonos de participación directa en las ganancias que el dueño había establecido, compartía conmigo su entusiasmo.

Por esto trabajó más el próximo año y se sintió defraudado cuando el cheque de participación directa en las ganancias de ese año fue considerablemente menor que el del año anterior.

Poco después abandonó su trabajo. En otro ejemplo, un trabajador de un predio de cría de equinos y ganado me contaba: "Me esfuerzo lo mismo todos los meses, pero algunos meses recibo un bono adicional por la participación directa en las ganancias".

El empleado del rancho me explicaba que, como el bono no era resultado de un esfuerzo especial de su parte y los recibía solamente algunos meses, los consideraba como "caídos del cielo". En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados.

No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas. Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos. La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias.

Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos.

O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados. Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios.

Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados.

En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos. Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar. Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar".

Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias! Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio. Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit.

Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable. Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó.

El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero. Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores.

Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos. Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio. Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa.

Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura.

Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej. cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad.

Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital.

Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos. Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?

A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo.

Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros. Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos.

Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen.

Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás. Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares. El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa.

Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo.

En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas. La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad.

Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia.

Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato.

Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo. Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión. Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad.

Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad.

Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente. Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad. Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial. Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa.

Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones. Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación. La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad.

Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato. Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos.

Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad. Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador.

Cada producto posee su propia idiosincrasia. En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras.

Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda.

El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel. Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados.

La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente.

Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea. Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado.

Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado. Potencial de ahorros y ganancias.

Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero?

costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias. Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos. Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador.

Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7. Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos. Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej. por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien.

Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada. En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal.

Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio.

Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo. Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador.

Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada.

Convertir una escala de normas en pagos específicos. Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato. Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan.

Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas. En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej.

el capataz con familiares en la cuadrilla. Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo.

Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato. Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso.

Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador. Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos.

En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada.

Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios. Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos.

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario.

En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos. Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos.

Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo. En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos.

Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo. Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados.

Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día? Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada.

Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas.

Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre. En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más.

Los empleados responden a la encuesta eNPS en una escala del 1 al 10, donde 10 significa que es "muy probable" que recomienden la empresa y 1 significa que es "muy improbable" que la recomienden. Software de compensación de ventas Sistema de gestión del rendimiento de ventas Programas de incentivos de ventas.

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Los tipos más comunes de bonificaciones por ventas son: Primas basadas en el rendimiento : Se pagan cuando un empleado o equipo alcanza un objetivo concreto. Puede tratarse de alcanzar un determinado número de ventas o de llegar a ciertos niveles de referencia en términos de márgenes de beneficio o índices de satisfacción del cliente.

Primas discrecionales : Las conceden los directivos a su discreción y no están vinculadas a ningún criterio específico de rendimiento. Suelen concederse como incentivo por un trabajo excepcional o un servicio al cliente que va más allá de lo esperado. Hay varios factores a tener en cuenta a la hora de crear una estructura de primas de ventas para motivar a su equipo: Asegúrese de que los objetivos son claros y mensurables : Su equipo debe saber exactamente qué tiene que hacer para ganar una bonificación.

Puede basarse en objetivos de ventas, resultados de satisfacción del cliente u otros parámetros. Establezca objetivos realistas : Es importante fijar objetivos que supongan un reto pero que sean alcanzables.

Si los objetivos son demasiado difíciles, puede desmotivar a tu equipo. Comunique claramente la estructura de bonificaciones: Asegúrese de que su equipo sabe cómo funciona la estructura de bonificaciones, qué tienen que hacer para ganar una bonificación y cuándo se pagarán las bonificaciones.

Ofrezca diversas bon ificaciones: Considere la posibilidad de ofrecer diferentes tipos de bonificaciones, como bonificaciones únicas, bonificaciones periódicas o bonificaciones vinculadas a logros específicos.

Esto puede ayudar a mantener a tu equipo motivado y comprometido. Tenga en cuenta los objetivos individuales y de equipo: Es posible que desee tener en cuenta tanto los objetivos individuales como los del equipo a la hora de crear una estructura de bonificaciones.

Esto puede ayudar a fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. Revise y ajuste la estructura de bonificaciones con regularidad : Es importante revisar y ajustar la estructura de bonificaciones cuando sea necesario para asegurarse de que sigue siendo eficaz para motivar a su equipo.

Esto podría implicar aumentar o reducir el importe de la bonificación, cambiar los criterios para obtener una bonificación o realizar otros cambios. He aquí algunos ejemplos de primas de ventas que pueden utilizar las empresas: Bonificación por rendimiento individual : este tipo de bonificación recompensa a los vendedores por alcanzar o superar sus propios objetivos de ventas.

La bonificación puede basarse en el valor de las ventas realizadas o ser una cantidad fija. Bonificación por rendimiento del equipo : este tipo de bonificación recompensa a un equipo de vendedores por alcanzar o superar sus objetivos de ventas colectivos. La bonificación puede dividirse entre los miembros del equipo en función de su contribución al éxito del equipo.

Bonificación por concurso de ventas : algunas empresas organizan concursos de ventas en los que los vendedores compiten entre sí o contra un objetivo de ventas predeterminado.

Los ganadores del concurso pueden recibir una bonificación como recompensa por sus esfuerzos.

En el dinámico universo empresarial, la Premios incentivos bonificaciones de incentivos efectivos bonificaicones como una poderosa herramienta para impulsar el rendimiento y la motivación de Bonificación por Primer Depósito Bingo Concursos de premios gratis. Descarta aquellos incentivos boniflcaciones empleados que Premiox motivan momentáneamente o que bonificacipnes generar el efecto Ayuda económica para ONGs que buscas. Bonificacioes Premios incentivos bonificaciones las estrategias de retención y motivación laboral se basan en un factor económico, también existen los incentivos no monetarios que pueden alentar y hacer sentir valiosos a tus equipos, estos pueden llegar a ser más beneficiosos. Pero, sin duda, los premios y estímulos monetarios también son una pieza fundamental de todo plan de incentivos para empleados. Los incentivos laborales son elementos o recompensas que las empresas proporcionan a sus empleados como parte de un plan de beneficios para los empleados en una empresa. Estos incentivos tienen como objetivo motivar a los trabajadores, recompensar su desempeño y fomentar la lealtad hacia la organización. Los incentivos para trabajadores son herramientas estratégicas para alcanzar metas específicas y mejorar la productividad y satisfacción en el entorno laboral.

Author: Samulabar

3 thoughts on “Premios incentivos bonificaciones

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