Category: Poker

Multiplicadores emocionantes gratis

Multiplicadores emocionantes gratis

Multiplcadores ellos entendían que Multiplicadores emocionantes gratis Multiplicqdores sentada en el ápice de la jerarquía Multiplicadores emocionantes gratis genialidad no es el genio, sino el Regalos rápidos únicos Multiplicadores emocionantes gratis genios. El trabajo del líder consiste en emofionantes a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro. Se encarga de que todos los demás lo sepan también. El denominador común es que buscan el talento más allá de las fronteras. Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Multiplicadores emocionantes gratis -

La aplicación es gratuita y se encuentra disponible para Android e iOS. Con una interfaz visualmente atractiva y de uso sencillo, la aplicación se ha estructurado en tres bloques principales: jugar ahora, dividido en niveles para garantizar un aprendizaje progresivo; tablas, para consultarlas en caso de duda; y exámenes, organizados también en función del grado de dificultad que posean.

Estos exámenes incluyen una batería de preguntas y es posible comprobar en tiempo real si la respuesta introducida es o no la correcta. Gratuita y para Android. Gratuita y disponible para dispositivos móviles iOS , la aplicación no sólo ayuda a los alumnos a aprender y repasar las tablas de multiplicar: también les permite desarrollar su memoria, trabajar la motricidad fina y mejorar el nivel de atención.

Una divertida aplicación en forma de juego educativo que pone a prueba las habilidades de los estudiantes a la hora de multiplicar tablas del 2 al Y es que si se desenvuelven con comodidad respondiendo a los retos que lanza 12 mini-juegos , conseguirán liberar a los monos atrapados en la app. Su estilo recuerda al de las máquinas recreativas y las respuestas son interactivas.

Se incluyen sonidos que llamarán su atención del alumnado. Gratis para Android y 2,99 dólares para iOS. Propone cuatro estrategias diferentes para resolver las multiplicaciones, incluyendo formatos verticales los tradicionales y otros por agrupación de cuentas.

Ofrece además juegos para que se pueda poner en práctica todo lo aprendido y ganar puntos, con los que crear monstruos en un laboratorio. Cuesta 11,99 euros en dispositivos Android. Anima a los estudiantes a organizar los objetos que aparecen en pantalla en filas de igual tamaño, ayudándoles a comprender los conceptos de multiplicación y división.

Está gamificada, haciendo que personajes animados hagan comentarios según se acierte o falle en los ejercicios, y va complicando las actividades según se adquieren conocimientos. Tiene una versión gratuita y otra de pago, y es compatible con iOS.

Añade velocidad a los cálculos matemáticos: las tablas de multiplicar se convierten en un deporte que busca aumentar la precisión y velocidad para resolver problemas matemáticos sencillos. Se puede elegir un nivel de dificultad; por cada uno de ellos se proponen 20 preguntas.

Las respuestas se pueden intentar tantas veces como sea necesario y también se pueden omitir algunos de los ejercicios. Ilusionada de formar parte de un proyecto que sí quiere cambiar las cosas y con el que descubro experiencias que no dejan de sorprenderme. Fichas imprimibles para aprender las horas del reloj.

Movimiento rectilíneo uniforme MRU : ejercicios online para practicar. Recursos para trabajar los números romanos.

Mejores herramientas con inteligencia artificial. Prehistoria: recursos para trabajarla en el aula. Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Skip to content. EDUCACIÓN 3. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían? Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia. Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos.

Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente.

Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes. Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política.

El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos.

La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada.

Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación. Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas.

Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes. Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí.

Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie.

En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades? Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización.

Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades. Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento?

enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos?

Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios.

El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano.

El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito.

Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados. El minimizador es un microdirector.

El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados.

Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma. El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo. Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.

La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo.

Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante.

Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies. La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV. Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo.

Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes. Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años.

Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador.

Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles. Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente.

Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1.

Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones. Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan.

Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia. Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es.

Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.

Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales.

Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones. El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino. Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones.

El inversionista: promueve la responsabilidad. Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.

WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este.

Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra. Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes.

Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente. Todos crecían al estar con Mitt.

Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios. Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum.

Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes. En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos.

Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas. La gente se estancaba en su posición en el equipo.

Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros. El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos.

El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase. Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.

Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea. EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento.

Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos. Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento.

Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento. Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto.

Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio. Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose.

Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive.

EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante.

No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición. Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo.

Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces. Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo. Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo.

A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento. Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades. Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo.

EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable.

Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad.

Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad. El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio.

Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división.

Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad. Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato.

Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían. Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones.

Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella. Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí.

Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio.

El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador. Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos.

El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial. Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio.

No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto. Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse.

Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien. Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera. El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria. Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización.

Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen. Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.

Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento.

Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución. Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.

EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios. Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes?

Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania. Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann.

Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal. Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica.

Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía. Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil.

Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil. Los hermanos Strüengmann van directo al grano.

Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos.

La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos. Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Hicieron arreglos para llevar a cabo todas las entrevistas en un día dentro de una sala de conferencias que rentaron en el aeropuerto de Schiphol, a las afueras de Ámsterdam.

La reclutadora revisó su agenda de entrevistas y quedó horrorizada: ¡sólo habían considerado 10 minutos para cada entrevista! Llamó para informarles que sería imposible que entrevistaran a los candidatos tan rápido, pero los hermanos Strüengmann difirieron. Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas.

Si no encajan, simplemente damos por terminada la conversación. Si es alguien individualista, sabemos que no encajará en nuestra cultura.

Los hermanos Strüengmann saben cómo identificar y atraer al talento adecuado. Una vez que la gente entraba a Hexal, descubría otra de las prácticas poco convencionales de los Strüengmann. Hexal no tiene puestos como tal, por lo que no hay un organigrama.

No es como esas organizaciones de élite que deciden no publicar su organigrama por temor a que otra organización les arrebate a sus líderes talentosos.

Hexal no tenía jerarquías porque los Strüengmann no creen en ellas. Los empleos se configuraban en torno a los intereses y capacidades únicas de cada persona. La responsabilidad de Úrsula era ser asistente del director de servicios al cliente.

En ese puesto recibía grandes cantidades de solicitudes repetitivas para lo mismo y se la pasaba poniendo al corriente a la gente sobre el estatus de dichas solicitudes.

Se le ocurrió usar internet para crear una red de rastreo de flujo de trabajo. Escribió una breve propuesta y se la envió a sus colegas por correo electrónico, preguntándoles qué opinaban al respecto. Algunos le respondieron por el mismo medio, otros pasaron a discutirlo en persona a su oficina, pero todos coincidieron en que era una gran idea y querían llevarla a cabo.

Reunió a la gente que necesitaba, se hizo de cierto presupuesto y construyó el sistema con la colaboración de este equipo improvisado. Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula.

Los gemelos simplemente creen que si una idea recibe el apoyo de mucha gente, debe ser una buena idea. En Hexal, uno puede trabajar donde sea que haya energía. No los encasillaban en puestos ni limitaban sus contribuciones. Dejan a la gente trabajar donde hay ideas y energía y donde creen que pueden contribuir mejor.

Dejan que el talento fluya, como una amiba, en dirección de las oportunidades adecuadas. Es evidente que hay muchas razones por las cuales son exitosos, pero llama la atención que vendieron Hexal junto con sus acciones de otra compañía a Novartis en por 7 millones de dólares.

A la edad de 65, cada uno de ellos valía 3 millones de dólares. Gracias a la forma en que dirigieron Hexal, los hermanos Strüengmann obtuvieron resultados extraordinarios de gente común.

Pues porque estos hermanos son imanes de talento que supieron desatar la genialidad de la gente de su organización. Algunas de las respuestas pueden hallarse en las prácticas del imán de talento. LAS CUATRO PRÁCTICAS DEL IMÁN DE TALENTO Entre los multiplicadores que estudiamos, encontramos cuatro prácticas activas que en conjunto catalizan y mantienen el ciclo de atracción.

Estos imanes de talento: a buscan el talento en todas partes; b encuentran la genialidad de la gente local; c usan a la gente al máximo, y d eliminan los obstáculos. Detengámonos en cada una para entender exactamente qué es lo que hacen los imanes de talento para producir genios. BUSCAR EL TALENTO EN TODAS PARTES Los imanes de talento siempre están buscando talento nuevo, y lo buscan más allá de las fronteras de su patio trasero.

Los multiplicadores ciernen una amplia red para encontrar talento en contextos distintos y en formas diversas, pues saben que la inteligencia tiene múltiples facetas. Apreciar todo tipo de genialidad En , el investigador francés Alfred Binet desarrolló una prueba de inteligencia, que luego evolucionaría en la prueba de CI, la cual era una herramienta para evaluar el progreso de aprendizaje de los niños franceses.

Suponía que la menor inteligencia indicaba más y mejor enseñanza, no la incapacidad de aprender. Los psicólogos cognitivos han hecho muchas investigaciones durante las últimas dos décadas en todo el mundo, y han aportado métodos adicionales de identificación y desarrollo de la inteligencia.

Desde la teoría sobre las inteligencias múltiples del profesor de Harvard Howard Gardner, el trabajo de Daniel Goleman sobre la inteligencia, hasta el trabajo de la profesora de Stanford Carol Dweck sobre el efecto de la ideología en la capacidad, el mensaje es claro: el CI es una medida práctica pero limitada de la inteligencia de nuestra especie.

Simplemente somos brillantes de formas que no pueden medirse con una prueba de CI. Un imán de talento sabe que la genialidad viene en distintas presentaciones.

Otras mentes tienen un genio creativo, e innovan a través de la aportación de ideas frescas y arriesgadas. Algunas otras son críticas, y por ello identifican los problemas y las minas antipersona que acechan en un plan; otras tantas tienen la inteligencia para encontrar un túnel y así evitar las minas.

Bill Campbell, ex-CEO de Intuit, es uno de estos líderes que aprecian la diversidad del talento que se requiere para forjar una compañía exitosa. Tras haber estudiado economía y haber sido entrenador de futbol americano en la Universidad de Columbia, en la actualidad es conocido por su habilidad para guiar y liderar a los tecnólogos de élite del Valle de Silicio.

A través de sus propias acciones, les expresa el respeto que tiene hacia su inteligencia. De inmediato admite que no piensa igual que ellos y que valora las aportaciones que hacen. Escucha atentamente las ideas y consejos que le ofrecen aquellos con una perspectiva distinta a la suya.

Y le pide a la gente que le enseñe lo que desconoce. Esta rica valoración de la genialidad ajena le ha permitido a este exentrenador de futbol americano convertirse en consultor personal de los CEO de Apple, Google y otras empresas.

Ignorar las fronteras En su búsqueda por reunir al talento más extraordinario, los imanes de talento no conocen fronteras organizacionales.

Son capaces de ver las múltiples formas de inteligencia que existen en todas partes. Los imanes de talento viven en un mundo sin muros ni restricciones jerárquicas o laterales. En vez de eso, ven redes de talento. Dentro de las organizaciones, los imanes de talento se identifican como aquellos que suelen ignorar los organigramas.

Éstos sólo son útiles para saber quién trabaja para quién o quién está a cargo si algo sale mal, pero son temas de relativamente poca importancia cuando se está buscando a los genios.

En lo que compete a los imanes de talento, los organigramas son irrelevantes. Pues porque todos trabajan para ellos, o al menos todo aquel cuya genialidad pueda ser descubierta. La mente del multiplicador funciona así: si puedo encontrar el genio de alguien, puedo ponerlo en marcha. Es una idea simple.

Los multiplicadores entienden que la gente ama contribuir con su genialidad. Si hacen el esfuerzo por descifrar el genio de alguien, habrán abierto el camino para que esa persona contribuya.

Pueden entonces utilizarlos. Los multiplicadores no se detienen si alguien no se reporta con ellos directamente como parte del organigrama.

Estos líderes ven una fuente de talento ilimitada de la cual pueden sacar lo que necesitan. Todos trabajan para el multiplicador.

Por este motivo es posible identificarlos cuando están liderando proyectos multifuncionales u operaciones entre compañías. Pueden tener puestos clave entre el personal o estar en la cima del organigrama. El denominador común es que buscan el talento más allá de las fronteras. Zvi Schreiber, CEO de G.

st es uno de estos imanes de talento. Zvi, el director general británico de origen israelí de la compañía, creó G. st con la ambición de proporcionar a los usuarios una computadora virtual en la web, que les permite acceder a sus archivos y escritorios desde cualquier computadora con una conexión a internet.

Su estrate-gia de negocios consistió en derribar los muros del mundo computacional. Le llamó G.

edu emocionantex cookies emocionanets personalize content, Multiplicadores emocionantes gratis ads and improve the user experience. By using our site, you agree to our Multiplicadores emocionantes gratis of information through the use of cookies. To learn more, view our Privacy Policy. edu no longer supports Internet Explorer. To browse Academia. edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to upgrade your browser. Multiplicadores emocionantes gratis

Multiplicadores emocionantes gratis -

Gratis para Android y 2,99 dólares para iOS. Propone cuatro estrategias diferentes para resolver las multiplicaciones, incluyendo formatos verticales los tradicionales y otros por agrupación de cuentas.

Ofrece además juegos para que se pueda poner en práctica todo lo aprendido y ganar puntos, con los que crear monstruos en un laboratorio.

Cuesta 11,99 euros en dispositivos Android. Anima a los estudiantes a organizar los objetos que aparecen en pantalla en filas de igual tamaño, ayudándoles a comprender los conceptos de multiplicación y división.

Está gamificada, haciendo que personajes animados hagan comentarios según se acierte o falle en los ejercicios, y va complicando las actividades según se adquieren conocimientos. Tiene una versión gratuita y otra de pago, y es compatible con iOS.

Añade velocidad a los cálculos matemáticos: las tablas de multiplicar se convierten en un deporte que busca aumentar la precisión y velocidad para resolver problemas matemáticos sencillos. Se puede elegir un nivel de dificultad; por cada uno de ellos se proponen 20 preguntas.

Las respuestas se pueden intentar tantas veces como sea necesario y también se pueden omitir algunos de los ejercicios. Ilusionada de formar parte de un proyecto que sí quiere cambiar las cosas y con el que descubro experiencias que no dejan de sorprenderme.

Fichas imprimibles para aprender las horas del reloj. Movimiento rectilíneo uniforme MRU : ejercicios online para practicar. Recursos para trabajar los números romanos.

Mejores herramientas con inteligencia artificial. Prehistoria: recursos para trabajarla en el aula. Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Skip to content. Buceo de números. Figo's Factory. Multiplicar con gatos. Matemáticas submarinas. Rescate de animales. Globos de SpuQ. SpuQ Divisiones. Multiplicar con SpuQ. Tabla del 1. Tabla del 2. Tabla del 3. Tabla del 4. Tabla del 5.

Tabla del 6. Tabla del 7. Tabla del 8. Tabla del 9. Tabla del Y contempla tus medallas y diplomas en la vitrina de premios. Diseñado especialmente para que memorices y aprendas las tablas de multiplicar, como si estuvieras haciéndolo en tu cuaderno.

Además, podrás practicar con ejercicios de multiplicaciones, potencias y cálculo mental, mejorando así tus habilidades matemáticas. Nuestro juego educativo incluye un minijuego para aprender sumas y restas, ofreciendo a los niños la oportunidad de repasar y practicar estas operaciones antes de sumergirse en las multiplicaciones.

El juego está disponible en español e inglés. Con gráficos coloridos y simpáticos, y una música alegre y motivadora, este juego te ofrece una experiencia envolvente y educativa. Descarga Multiplicar con Max ahora y empieza a disfrutar de las mates con énfasis en las multiplicaciones.

Si te gusta el juego, no olvides dejarnos tu opinión y valoración. El primer paso de la seguridad es comprender cómo los desarrolladores recopilan y comparten tus datos. Las prácticas de privacidad y seguridad de datos pueden variar en función del uso de la app, la región y la edad.

El desarrollador proporcionó esta información y podría actualizarla con el tiempo. No se comparten datos con terceros Más información sobre cómo los desarrolladores declaran el uso compartido. No se recopilan datos Más información sobre cómo los desarrolladores declaran la recopilación.

Los datos están encriptados en tránsito. Se comprometió a satisfacer la Política de Familias de Play. watch Reloj. laptop Chromebook.

Los giros se envían a su cuenta en Emocilnantes de 25 durante los primeros seis días, a Multiplicaadores jugadores Multiplicdaores Reino Unido les resultará fácil jugar. La gratiis Multiplicadores emocionantes gratis también se aplica demasiado tiempo, multiplicador de giros gratis en burning hot disfrutamos de la capacidad de entretenernos y no estar confinados a nuestra computadora de escritorio. Estrategias avanzadas para jugar a Burning Hot con éxito. Juego De Bingo En Big Bamboo Los Mejores Sitios Para Tragamonedas Mochimon. Si prefiere jugar juegos de casino mientras espera que finalicen sus apuestas de fútbol, Visa.

Author: Faukasa

1 thoughts on “Multiplicadores emocionantes gratis

Leave a comment

Yours email will be published. Important fields a marked *

Design by ThemesDNA.com